Wider blinden Aktionismus: Wie man Krisen strukturiert bewältigt.

Krisen gibt es immer, in Unternehmen, in Verwaltungen, Vereinen, in der Gesellschaft. Mal kleine, mal große. Insofern lohnt es sich grundsätzlich, auf Krisen vorbereitet zu sein. Aktuell noch mehr, denn mit dem Coronavirus haben wir eine handfeste Krise, die uns alle betrifft. Hier eine mehrfach bewährte Struktur für alle Krisenstäbe in Unternehmen und anderswo.

Krisenbewältigung ist immer gleichbedeutend damit, sich auf das noch Unbekannte einzustellen und darauf, mit Nicht-Wissen umgehen können zu müssen. Krisen führen deshalb leider sehr häufig zu blindem Aktionismus. Womit die Lösung der Krise in weite Ferne rückt. 

Wo ist er, der Ausweg aus der Krise?

Wie also gelingt es, Krisen systematisch zu bewältigen? Indem man das Unbekannte strukturiert angeht und ein Muster parat hat, das einem hilft, die Situation Schritt für Schritt zu durchdringen – und das unabhängig vom Anlass und Gegenstand der Krise.

Ob die Einnahmen plötzlich wegfallen, ein Standort zusammenbricht, die Logistikkette versagt oder eine Pandemie das öffentliche Leben zum Erliegen bringt: das Muster zur Problemlösung bleibt das gleiche. Ein solches Muster zum Vorgehen will ich hier beschreiben. Ein Muster, das sich bereits in vielen unterschiedlichen Situationen bewährt hat.

Ein Schema, eine Checkliste erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Bewältigung der Krise gelingt. Es wäre jedoch vermessen anzunehmen, es gäbe eine Garantie, dass man jede Krise bezwingen kann. Deshalb ist es bei der Krisenbewältigung wichtig, nicht nur das Vorgehen zur Bewältigung an sich anzugehen, sondern stets auch in Plan B und Plan C zu denken, um noch rechtzeitig zum Notausgang zu kommen, falls Plan A versagt. Ein Lob der systematischen Risikoanalyse! 

Doch von vorne: 

Krisenbewältigung beginnt mit klarer Verantwortung

Wer ist die Person, die die Krisenbewältigung verantwortet? Mit der Benennung dieser Person beginnt die Krisenbewältigung. Dabei sollten Sie auf keinen Fall den besten Fachexperten zum „Projektleiter Krisenbewältigung“ ernennen, sondern die Person, die am besten koordinieren und leiten kann. Die sollte dazu noch einen kühlen Kopf bewahren können, wenn es brenzlig wird. Würden Sie den Fachexperten als Leiter nehmen, würden Sie ihn zum Engpass machen.

Krisenbewältigung lebt oft auch von Geschwindigkeit und die bekommt man, wenn man möglichst viele Personen dazu bringt, Hand in Hand am Thema zu arbeiten. Deshalb sind Koordinationsfähigkeiten so wichtig, denn nur wer die hat, schafft es, viele Menschen gleichzeitig in Gang zu bringen. Im Zentrum (und nicht zwingend an der Spitze) eines guten Teams braucht es eine koordinierende Instanz, die dafür sorgt, dass die verschiedenen Teammitglieder möglichst elegant und reibungsfrei gute Arbeit machen können. Und dass die Ergebnisse am Ende zusammenpassen.

Eine Mannschaft haben

Womit wir gleich beim zweiten Punkt der Krisenbewältigung sind: Krisenbewältigung braucht ein Team aus Fachexperten, die in der Lage sind, mit dem anstehenden Problem umzugehen. Da reicht es nun aber nicht, ein paar Namen zu benennen. Klären Sie eindeutig, in welchem Umfang diese Personen zur Verfügung stehen, zu welchen Zeitpunkten und wer im Zweifelsfall entscheiden darf, woran diese Personen arbeiten, wenn Krisenbewältigung mit anderen Projekten kollidiert. Damit schaffen Sie eine verlässliche Basis für die Arbeit des Krisenbewältigungsteams.

Diese Aussage klingt so simpel und wird doch so oft missachtet. Wer mithelfen soll, eine Krise zu bewältigen, weiß meist um die Bedeutung der Krisenbewältigung. Was ungeklärt bleibt, ist wie mit den bisherigen Aufgaben dieser Person verfahren wird. „Kann ich die liegenlassen?“ Wer diese Frage eindeutig klärt, sorgt für mehr Schlagkraft seiner schnellen Eingreiftruppe.

Die Lage und damit das zu lösende Problem verstehen

Beim ersten Treffen eines Krisenbewältigungsteams ist die Gefahr für Aktionismus sehr groß. Zu sehr sind wir alle darauf getrimmt, Lösungen zu liefern. Deshalb gilt es für den Leiter der Krisenbewältigung eine klare Agenda zu haben für dieses erste Treffen. 

  • Tagesordnungspunkt 1: Die Lage verstehen. 
  • Tagesordnungspunkt 2: Das zu lösende Problem möglichst klar benennen. 

Ich habe zu viele Projektteams erlebt, die schnell Aufgabenlisten geschrieben und die Frage danach, welches Problem es eigentlich zu lösen gilt, uneinheitlich beantwortet haben. Dass die Truppe damit nicht besonders schlagkräftig ist, sollte einleuchten. Deshalb ist es so enorm wichtig, die Situation zu durchdringen: 

  • Was finden wir vor?
  • Was genau macht uns Schwierigkeiten?
  • Wo sind wir gut aufgestellt?
  • Was sagen die Menschen und wie handeln sie?
  • Welche Ressourcen stehen uns (noch) zur Verfügung?
  • Welche zeitlichen Eckdaten spielen für uns eine Rolle?
  • Wie kam es zu dem Problem?
  • Welche Muster können wir bereits erkennen?
  • Wo sehen wir Chancen für die Problemlösung?
  • Usw.

Es geht darum zu verstehen, noch nicht darum, zu lösen. Und es geht darum, ein gemeinsames Verständnis zu haben, denn das wiederum ist eine wichtige Grundlage dafür, dass die spätere Lösungsarbeit Hand in Hand geht. Wer es dabei schafft, Zusammenhänge zu entdecken und zu visualisieren, macht die Lösung leichter.

Mit den Risiken umgehen

Die Situation selbst birgt Risiken, ebenso der Weg zur Bewältigung der Krise. Damit verbunden sind zwei Dinge sehr wichtig: 

  • Zum einen gilt es ein Klima zu schaffen, in dem es selbstverständlich ist, Risiken auszusprechen. Das sorgt dafür, dass man unliebsame Überraschungen vermeidet, die eigentlich gar keine gewesen wären, hätte man den Mitstreitern zugehört. 
  • Zum anderen gilt es, die wirklich bedrohlichen Risiken aus der Gesamtmenge zu filten, um die verfügbare Energie nicht für die Vermeidung weniger bedeutender Risiken zu verschwenden.

Eine einfache Pinnwand kann ein guter Ausgangspunkt für systematisches Risikomanagement sein. Jedes Risiko wird auf einer Moderationskarte beschrieben und in einem Koordinatensystem auf der Pinnwand einsortiert. Auf der Achse nach oben steht die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt. Je höher eine Karte hängt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintreten wird. Nach rechts wird der potenzielle Schaden eingeschätzt. Je weiter rechts eine Karte hängt, desto schlimmer sind die Folgen des Eintritts. 

Werden Risiken so eingeschätzt, hängen rechts oben auf der Pinnwand die Risiken, um die Sie sich am ehesten kümmern sollten. Kümmern heißt dann, einen Plan B zu entwickeln und zu überlegen, wie der Eintritt des Risikos verhindert oder die Folgen eines Eintritts gelindert werden können. Ein einfaches Nummernsystem hilft, diese Gegenmaßnahmen an anderer Stelle zu formulieren und den Risiken zuzuordnen.

Mit der Pinnwand senden Sie als Chef der Krisenbewältigung ein klares Signal: es ist erwünscht, die Schwierigkeiten beim Namen zu nennen. Gleichzeitig schaffen Sie einen Ort, an dem Diskussion und Einschätzung der Risiken sowie das Entwickeln von Gegenmaßnahmen geschehen. Sie müssen lediglich dafür sorgen, dass die Mitstreiter sich regelmäßig ein paar Minuten Zeit für ein Update der Pinnwand nehmen, und dass für jede Gegenmaßnahme klar ist, wer für deren Umsetzung verantwortlich ist. Wobei die Pinnwand gleich beim ersten Treffen des Teams erstellt und erstmals befüllt wird.

(Eine Anleitung zur Risikoanalyse samt Dateivorlage finden Sie auf unserer Website www.projektmensch.com. Mit dem Gutscheincode “Blog-Risk20” erhalten Sie diese bis zum 19. April 2020 kostenlos.)

Chancen und Lösungsansätze erkennen

Wenn ich eines wirklich gelernt habe: wo sich Dinge ändern, ergeben sich immer Chancen. Immer. Ebenso wie sich immer Lösungsansätze abzeichnen, sofern man verhindert, dass diese gleich abgetan werden. Deshalb ist die „offizielle“ Frage danach wichtig in der Krisenbewältigung: „Welche Chancen seht Ihr? Welche Ansätze für Lösungen habt Ihr?“

Eine Pinnwand wirkt hier ebenfalls Wunder. Jede Chance, jeder Lösungsansatz kommt auf eine Moderationskarte. Sortiert wird diesmal nach „Leichtigkeit der Umsetzung“ und „Stärke der Wirkung“. Mit Symbolen kann man zusätzlich kenntlich machen, welche der Maßnahmen schnell wirken werden. Genau diese Sofortmaßnahmen sind wichtig in der Krisenbewältigung, um einen negativen Trend früh zumindest zu verlangsamen. So ergibt sich schnell ein Bild, wo man ansetzen kann, um die Entwicklung ins Positive zu drehen.

In diesem Punkt halte ich es für ungemein wichtig, dass jeder Ansatz zugelassen wird und gleichzeitig die Diskussion dazu. Ein reines Brainstorming „ohne jegliche Kritik“ führt aus meiner Erfahrung eher zu oberflächlichen Lösungen. Erst in der Diskussion über Lösungsansätze werden bessere Lösungsentwürfe sichtbar.

Um den Effekt zu nutzen, ist es wichtig, die erste Lösung gleich zu notieren und nach der Diskussion abschließend nachzufragen: „Welche alternativen Chancen und Ansätze ergeben sich für uns aus der Diskussion?“ Auch diese Anregungen werden notiert.

Die Zielsetzung und damit den erwarteten Effekt bewusst machen

Bisher war der gedankliche Raum weit für unterschiedliche Richtungen. Jetzt gilt es Fokus zu bekommen und damit die Energie zu richten. Ziele sind die Grundlage dafür, dass die Arbeit vieler Personen Hand in Hand läuft, ebenso wie sie Grundlage für Entscheidungen sind. Die sollten in Krisensituationen besonders schnell getroffen werden können, weshalb guten Zielen eine besondere Bedeutung zukommt. 

Meist geht die Zielklärung einher mit der Festlegung einer grundsätzlichen Strategie für den Turnaround. Die Krisenstrategie beantwortet die Frage, worauf ein Krisenstab grundsätzlich setzt, um die Krise zu bewältigen.

Ziele sorgen für eine Zukunftsorientierung, denn ein Problem heute kann nur für die Zukunft gelöst werden. Unsere Wahrnehmung in einer Krise wird allerdings häufiger mit dem bisherigen Verlauf konfrontiert, was eher für eine Art natürliche Vergangenheitsorientierung sorgt. Überall wird berichtet, werden die Probleme benannt, Vergleiche mit der Vergangenheit gezogen. Damit ein Team nicht in die Problemschleife trudelt und mehr um das Problem kreist, als um die Lösung, braucht es Ziele in der Zukunft.

Wer sich fragt, ob die Ziele nicht bereits hätten früher geklärt werden müssen, dem möchte ich widersprechen: das gelingt oft nicht. Erst nachdem ein Team sich aus verschiedenen Perspektiven mit einem Thema beschäftigt hat, ist es in der Lage, sinnvolle Ziele zu erkennen.

Werden Ziele zu früh formuliert, sind diese meistens nicht tauglich und führen deshalb zu einer unnötigen Schleife. Deshalb bin ich kein Fan davon, Ziele zu früh zu formulieren. Ich nutze stattdessen die Worte „Erwartungen“ und „Zielvorgaben“, falls zu einem früheren Zeitpunkt eine Diskussion darüber entsteht. Diese Worte machen gleichzeitig bewusst, dass Ziele wohlüberlegt sein sollten. 

Wenn ich an dieser Stelle von Zielen spreche, dann meine ich damit übrigens nicht die Lösung. Diese beiden Punkte werden leider oft verwechselt. Ich habe eher eine konkretere Version einer „Product Vision“ oder „Project Vision“, wie wir sie aus agilen Projekten kennen, vor Augen.

Ziele beschreiben den Soll-Zustand nach getaner Arbeit, also den Zustand, auf den wir hinarbeiten wollen und dies als Nutzen, als den zu erreichenden Effekt. Dabei hilft ein bildhafter Ansatz, etwa als würde ein Journalist den nach Projekt-Ende erreichten Zustand in einer Reportage beschreiben. Das macht das Ganze greifbarer. Wobei eine aussagekräftige Überschrift den Soll-Zustand kurz und kompakt zusammenfasst. 

Den Arbeitsberg aufteilbar beschreiben

Jetzt gilt es, die Arbeit möglichst gut aufzuteilen, um wirklich Schlagkraft zu entwickeln. Nur wenn es gelingt, dass mehrere Menschen selbstständig parallel und gleichzeitig abgestimmt am Thema arbeiten, nimmt ein Vorhaben wirklich Fahrt auf.

Dazu braucht es eine Übersicht all der Arbeit, die irgendwann von irgendwem erledigt werden muss, damit die Ziele erreicht werden. „Aufteilbar“ ist dabei das Zauberwort: die Übersicht muss so gestaltet sein, dass die Arbeit auf ein gemeinsames Ergebnis hin aufgeteilt werden kann, was etwa Verständlichkeit und Zugang zur Liste voraussetzt.

Ein wirklich gutes Instrument dafür klingt sperrig, ist jedoch sehr nützlich: der Projektstrukturplan hilft, einen Überblick herzustellen. Damit dies gelingt, sollte er unbedingt nach Ergebnissen strukturiert werden. Ein Ergebnis kann ein Objekt sein, eine Funktion, ein Zustand. Sobald die Ergebnisse beschrieben sind, lassen sich die einzelnen Aktivitäten auflisten, die erledigt werden müssen, damit das jeweilige Ergebnis hergestellt werden kann. 

Dann muss man diese Aktivitäten nur noch in Reihenfolge bringen und Verantwortliche zuordnen. Schon ist die Arbeit aufgeteilt. (Mehr zum Projektstrukturplan habe ich hier im Blog im Artikel „Projekten Struktur geben“ zusammengefasst, einem der meistgenutzten Artikel hier auf der Website.)

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: ich bin nicht der Meinung, dass wir bereits zu Beginn alle anfallende Arbeit kennen. Ich plädiere jedoch dafür, alle bereits erkennbare Arbeit so zu erfassen und zu strukturieren. Der Projektstrukturplan an sich ist ein lebendiges Dokument und er ist dann fertig, wenn ein Projekt abgeschlossen ist. Er ist Hilfsmittel, um den Überblick zu behalten und Arbeit aufzuteilen, was Geschwindigkeit bringt.

Für all die Agilisten unter meinen Lesern: das Backlog mit Epics und User Stories entspricht sehr dem, wie ich einen Projektstrukturplan nutze. Allerdings ist die Produktstruktur, die ein Backlog darstellt, nur ein Teil des Projektstrukturplans.

Mit Farben und in kurzen Zyklen umsetzen

Wo etwas eine klare Richtung hat und eine übersichtliche Struktur, fällt das Umsetzen leicht. Und darum geht es bei Organisation immer: die Umsetzung so leicht und den Erfolg der Umsetzung so wahrscheinlich wie nur möglich machen. Der Großteil der Energie muss auf der Umsetzung liegen.

Nachdem die Übersicht steht, gilt es nur noch den ersten Arbeitsstapel auszuwählen, etwa indem die Aufgaben, die als erste anstehen, mit derselben Farbe markiert werden. Der zweite Aufgabenstapel erhält dann eine andere Farbe und der dritte ebenfalls. Da zu jeder Aufgabe ein Name steht, weiß nun jeder, wo er anpacken muss. Also los.

Nach einer definierten Zeit trifft man sich wieder und stimmt sich kurz ab:

  • Welche Ergebnisse konnten wir erreichen?
  • Wo gab es Überraschungen und wie gehen wir mit um?
  • Wo müssen wir unseren Plan überdenken, wo unsere Risikoanalyse, wo den Chancen- und Lösungspool?
  • Was nehmen wir uns als nächstes vor?
  • Wer macht was?

Und wieder geht es ans Umsetzen. Diese Statusbesprechungen sind kurz. Wobei der Ablauf im immer gleichen Rhythmus wiederholt wird. Bei den Besprechungen würde ich darauf achten, dass über Ergebnisse gesprochen wird und nicht nur, ob Aufgaben erledigt wurden. Nur Ergebnisse helfen weiter. Eine Aufgabe, die „in Arbeit“ ist, bringt keinen Effekt, nur Aufwand. Und ich würde sehr darauf achten, dass die Erkenntnisse, die zwangsläufig entstehen, in das weitere Vorgehen einfließen. 

Womit das Muster komplett ist. Bis auf den Abschlussworkshop samt Feierlichkeiten, wenn es gelungen ist, das Tal zu durchschreiten.

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen!

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Wenn Sie mehr zu Krisenbewältigung wissen wollen, dann finden Sie hier im Block weitere Artikel zum Thema. Eine Auswahl:

Außerdem habe ich vor Jahren an einem Buch mitwirken dürften, das speziell den Turnaround in Krisenzeiten im Blick hat:

  • Turnaround – Navigation in stürmischen Zeiten: Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Auswirkungen auf die Rollen von CFOs und Controllern (amazon.de / osiander.de)

Mit guter Projektführung ist mehr möglich, als man ahnt!

Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch

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