Beyond Project Management? Hmmm.

Beyond Project Management? Nur ein Modewort oder ernster Anspruch?

Beyond Project Management? Nur ein Modewort oder ernster Anspruch?

Im ersten Moment denke ich „Wieso jetzt eines dieser Modewörter, muss das sein?“ Es war schlicht die Wortkombination „Beyond Project Management“, die mich, ehrlich gesagt, etwas abgeschreckt hat. Marcus Raitner hat für openPM zur Blogparade aufgerufen und zum Nachdenken angeregt. Beim PM Camp in Dornbirn ist es Leitthema. Ich habe für mich versucht, das Thema zu greifen. In gedanklichen Stichworten, unsortiert.

Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir die Möglichkeiten des Werkzeugkastens „Projektmanagement“ im praktischen Einsatz noch lange nicht ausgelotet haben. Gerade wenn es darum geht, Neuland zu erschließen, Neues zu wagen, bleiben aus meiner Sicht viele Teams hinter ihren Möglichkeiten zurück. Das liegt unter anderem daran, dass wir Projektmanagement sehr eindimensional als „Aufgabenverteilungs- und Berichtsinstrument“ sehen. Wie sehr wir damit die Beziehungen in sozialen Systemen beeinflussen können und damit deren Zusammenarbeit, ist nur wenigen wirklich bewusst. Gerade in einem Umfeld von Unsicherheit und Ungewissheit ist dieses Methodenset unglaublich wertvoll.

Über „Projektmanagement“ wird dabei aus meiner Perspektive zu viel geredet und zu wenig abgewendet: Projektmanagement ist für mich ein Set von Hilfsmitteln, das es mir – oder besser: einer Gruppe von Menschen – leichter macht, einen wie auch immer definierten Soll-Zustand zu erreichen. Projektmanagement ist kein Selbstzweck und das Reden über Projektmanagement gibt diesem Hilfsmittel zu viel Fokus. Wenn ich einen Nagel in die Wand hauen will, rede ich auch nicht über den Hammer. Ich wähle den passenden aus und wende ihn an.

Organisationen müssen sich vermutlich ändern

Je größer eine Organisation, desto eher erscheint mir das Verständnis von Projektmanagement als eine prozessorientierte Aneinanderreihung von Formularerstellungs- und -ausfüllschritten. Das ist aus meiner Sicht kein Projektmanagement. Wenn es dort aus reiner Begrifflichkeit hilft, dann können wir dort gerne über „Beyond Project Management“ sprechen. Denn Sprache bestimmt unser Denken und Denken unser Handeln. „Wenn wir das Handeln verändern wollen, müssen wir zuerst das Denken verändern.“ (War das Joseph Beuys?)

Verändern müssen wir aus meiner Sicht auch unsere Organisationsstrukturen. Das könnte weiter gehen als das reine Projektmanagement. Die heutige Unternehmensorganisation entspricht weitgehend den Ideen von Taylor und Ford. Die wollten möglichst viel derselben Leistung möglichst günstig herstellen. Die Arbeitsteilung wurde eingeführt, Prozesse wurden damit bis ins kleinste Detail präzise definiert und so wiederholbar gemacht. Weniger qualifizierte Mitarbeiter konnten dadurch verhältnismäßig komplizierte Produkte herstellen.

Diese Denkweise widerspricht dem Gedanken, Neues zu schaffen, sich abzuheben am Markt, Alleinstellungsmerkmale zu schaffen, neue Technologien zu erschließen und neue Geschäftsmodelle total. Auch zur individuellen Leistungserbringung in „Stückzahl: 1“ passt dieses Organisationsmodell nicht, ebenso wenig wie zur Tatsache, dass Wissensarbeit Arbeit anders teilt, weniger greifbar, als es etwa mechanische Aufgaben möglich machen.

Überall dort, wo in Organisationen daran gearbeitet wird, die Organisation weiterzuentwickeln oder deren Leistungspaket, deren Produktpalette, ist der Anpassungsbedarf heute bereits sichtbar. Ebenso dort, wo komplexe, individuelle Produkte, etwa Maschinen und Anlagen, hergestellt und in bestehende Infrastruktur integriert werden müssen. Antworten in sichtbarer Organisation manifestiert scheinen allerdings selten zu sein. Wenn angepasst wird, dann kommt meist wieder eine hierarchische Struktur dabei heraus, nur mit anderer Zusammensetzung von Teams.

Führung wird sich wohl auch ändern (müssen)

Diese Entwicklung hat direkt Auswirkung auf die Arbeit von Führungskräften. Wie ich Führung verstehe, habe ich im Artikel „In Führung gehen: Gute Projektleiter sind Uhrmacher. Keine Zeitansager.“ beschrieben. Darin geht es um die Führungsarbeit von Projektleitern. Auf die heutigen Führungskräfte in der Linie kommen aus meiner Sicht allerdings weit mehr Änderungen zu. Bereits die heutigen Anforderungen bedeuten vermutlich auf mittelfristige Sicht einen Abschied vom „die und wir“. Projektleiter selbst werden vermutlich mehr der Führungsarbeit abbekommen, weshalb das Thema „Führung“ in deren Ausbildung mehr Bedeutung bekommen sollte. Projektleiter werden teilweise die einzigen sein, die bestimmte Experten im Einsatz erleben. Also wird man die Projektleiter vermutlich fragen, wenn es um Karriereentscheidungen, Zeugnisse und Personalentwicklung geht. Heute sind noch andere Personen die Ansprechpartner. Aber mal ehrlich: Welchen Sinn macht es, dass ein Abteilungsleiter einen Experten führt, der das ganze Jahr nur für die unterschiedlichsten Projektleiter im Einsatz ist?

Wo sich heute Führungskräfte noch als Teil des operativen Geschäfts sehen, besteht vielmehr der Bedarf, dass diese die zur Strategie passenden Vorhaben definieren, für klare Aufträge sorgen und starke Teams aus unterschiedlichen Experten installieren, die die Aufgabenstellung selbstständig lösen. Dabei werden sie auch zu Wächtern von Spielregeln, Werten und Kultur. Weit mehr Verantwortung wird vermutlich auf diese Teams übertragen werden, wobei die Führungskräfte lernen müssen, trotzdem genug Sicherheit zu haben, dass „der Laden läuft“. Anstatt in Abteilungen und Zuordnung von Mitarbeitern zu denken, wird das Denken in Kommunikationsstrukturen und Beziehungen wichtiger werden.

Führungskräfte werden damit mehr zu Auftraggebern von Projektteams und Portfolio-Managern. Dort wo heute „oben“ ist in der Organisation, benötigt es Menschen, die Strategien entwickeln. Aus denen werden Maßnahmenprogramme oder -portfolios entwickelt, die in der Verantwortung an einen nächsten Ring von Führungskräften übergeben werden. Diese wiederum sorgen dafür, dass genug fähige Projektleiter und Fachexperten zur Verfügung stehen, um die anstehenden Aufgaben zu erledigen. Sie sorgen für klare Aufträge und eine Abstimmung des Portfolios. Das Verhältnis ist dabei weniger das eines Vorgesetzten zu seinem Untertan, vielmehr ist es ein Zusammenspiel auf Augenhöhe. Der eine kann nicht ohne den anderen. Das erfordert weit mehr Kooperation als heute. Das Aufbauen und Erhalten von Kooperation wird damit eine wichtige Anforderung an die Personen, die wohl heute als Führungskraft bezeichnet werden würden.

Parallel dazu wird es Strukturen geben, die weiterhin Routinearbeiten machen, in Routineprozessen und in Abteilungen. Einer der Vorstände könnte für all diese Personen verantwortlich sein und für deren Organisation. Die Produktion von Serienprodukten etwa, die wird so weiterhin besser fahren. Die Diskussion darüber, was Standard und Routine ist, und was als Projekt organisiert werden soll, wird wichtiger (siehe auch „Wer von Abteilungen redet, denkt nicht in Projekt.„).

Werden morgen Routinearbeiten nebenbei gemacht, neben den Projekten?

Heute berichten in unseren Projektmanagement-Seminaren viele Projektleiter und Führungskräfte immer wieder, dass sie die Projekte nebenbei machen müssen. Neben der Routinearbeit, für die sie eigentlich eingestellt wurden. Ob das heute so tatsächlich noch stimmt, mag ich bezweifeln. Fast erscheinen mir manche Stellenbeschreibungen als hilfloser Versuch, die Arbeit an unterschiedlichsten Projekten in unterschiedlichsten Rollen in ein Standardkorsett „Stellenanzeige“ zu packen. Schon am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters erlebt dieser eine andere Arbeitswirklichkeit: da gibt es aus unserer Sicht nicht selten mehr Projekt als Routine. Das Denken ist aber noch ein anderes.

Dieses Bild könnte sich für viele Menschen in Zukunft ändern. Ich vermute, dass sich mehr und mehr Projektleiter in Zukunft darüber beschweren werden, dass sie nebenbei immer noch diese Linienarbeit machen müssen. Rollenwechsel, mal leitend, mal mitarbeitend, werden eher als „normal“ betrachtet werden. Organisationsgrenzen werden nicht mehr so wichtig sein, wie heute. Das gilt über Unternehmensgrenzen hinweg. Diese künstlichen Grenzen haben für die Zusammenarbeit an einem Thema keine Bedeutung – oder wenn, dann eine hinderliche. Dass das Auswirkung auf die Vertragsgestaltung von zusammenarbeitenden Unternehmen haben wird, dürfte die Juristen freuen. Die dürfen damit auch Neuland erschließen, denn das Standardverhältnis „Kunde und Lieferant“, das könnte es so bald immer seltener geben.

Was könnte man noch schreiben? So viel. Zur Methodik „Projektmanagement“ etwa. Die gibt es, ja, und sie ist gut. Es wird neue Denkansätze geben und die werden sich integrieren. Ganz so, wie sich Scrum und Kanban nahtlos in das integrieren lassen, was gelegentlich als „klassisches Projektmanagement“ bezeichnet wird (hierzu mehr in „Zum Hausbau mit Software: Scrum und Klassik integriert„). Allen gemein ist es, dass sie von der Anwendung leben, vom praktischen Einsatz.

Und damit verabschiede ich mich mit dem Versprechen, nun das zu lesen, was meine Kollegen geschrieben haben. Vielleicht gibt es dann noch einen weiteren Beitrag mit mehr Struktur.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.