Wir sind viel unterwegs, haben Einblicke in verschiedenste Unternehmen und erleben, was gelingt und wo Barrieren sind. Dabei gibt es viel Gelegenheit, zu beobachten. Meine Beobachtungen möchte ich teilen, weil ich sie für wertvoll halte. Vielleicht werden die Gedanken Euren Kurs bestätigen, vielleicht neue Einsichten vermitteln. Beides würde mich freuen.
Ich bin Unternehmer, leite eine Managementberatung für strategische und bereichsübergreifende Projekte. Wir haben einen starken Fokus auf die Umsetzung. Selbstverständlich beobachte ich die Welt aus dieser Perspektive. Projekte sind für mich der zentrale Hebel für Transformation.
Aus diesem Blickwinkel habe ich sieben zentrale Themen ausgewählt, die in den kommenden Monaten besondere Bedeutung haben. Unter anderem geht es mir um schnelle Entscheidungen und Umsetzungsstärke, warum Klarheit in der Unternehmensstrategie so wichtig ist, wie man Einnahmequellen erschließt und wie gute gebaute Projekt-Portfolios helfen, mit knappen Ressourcen umzugehen. Außerdem ist mir ein Anliegen, aus KI-Einzelinitiativen ein nützliches Ganzes zu schaffen.
Ich wünsche viel Spaß bei der Lektüre. Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.
Herzliche Grüße
Holger Zimmermann
Was 2025 wichtig wird
Haltet die Projekt-Portfolios im Zaum
An vielen Stellen explodieren derzeit die Projekt-Portfolios. Jeder will etwas tun, entweder weil so viele Chancen winken oder weil Führungskräfte etwas gegen die Krise tun wollen. Das führt dazu, dass die Pipeline verstopft und sich die Projekte gegenseitig blockieren. Dann wird versucht, Ressourcenmanagement zu etablieren. Doch das geht am Problem vorbei.
Drei Fragen gilt es auf Ebene der Organisation im Blick zu behalten:
- Wer hat die Hoheit über das Projekt-Portfolio?
- Wie wird sichergestellt, dass die Projekte mit der größten Hebelwirkung auf die Unternehmensstrategie tatsächlich Vorfahrt bekommen?
- Wie wird das Portfolio aktiv gesteuert?
Operativ gilt es dabei immer wieder diese Fragen zu stellen:
- Welche Vorhaben schaffen tatsächlich Mehrwert, bieten den größten Hebel für unsere Ziele?
- Welche Projekte können wir guten Gewissens beenden, um Ressourcen für das Wesentliche freizusetzen?
Erst wenn das Projekt-Portfolio systematisch und an der Strategie orientiert geführt wird, kann Ressourcenmanagement auf operativer Ebene seine Wirkung entfalten. Im Zweifel ist die Projekt-Portfolio-Steuerung Aufgabe der Unternehmensleitung. Durch eine eindeutige Vorfahrtsregelung und deren Kontrolle gelingt es, dass die Ressourcen automatisch auf das Wesentliche gelenkt werden. Unterm Strich führt ein „Strategy Aligned Project Portfolio Management“ zu effizienterem Ressourceneinsatz und mehr Umsetzungspower.
Wohl dem, der ein wirkungsvolles PMO, ein Project Management Office aufgebaut hat, das sich um die Portfolio-Steuerung kümmert. Wer noch keines hat, sollte unbedingt eines implementieren. Die Unterschiede zwischen den Unternehmen, die hier bereits investiert haben, und denen, die bisher noch keines geschaffen haben, sind für uns sehr deutlich zu sehen.
Die Einnahmeseite muss mit ins Projekt-Portfolio
Ich halte „Warten auf den Aufschwung“ bei der aktuellen wirtschaftlichen Lage für die falsche Strategie. Die aktuellen Umbrüche sind keine konjunkturelle Delle, die sich von alleine wieder auflöst. Was wir bei Projektmensch erleben, zeigt sehr deutlich, dass sich grundlegende Strukturen verändert haben. Das bedeutet, dass manche Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren werden.
Ein Blick ins Projekt-Portfolio verrät sehr schnell, wer die Situation wie einschätzt. Wo „Abwarten und Hoffen“ die Strategie definiert, stehen Kostensenkungs- und Optimierungsprojekte auf der Liste. Ich plädiere dringend dafür, die Einnahmeseite ebenfalls mit ins Portfolio zu nehmen. Wo sich Bedarfe am Markt verändert haben, braucht es neue Ansätze für Einnahmequellen.
Ein Projekt starten kann jeder. Projekte ins Ziel zu bringen, ist die Kunst.
Ja, das bedeutet, auf die weniger wirksamen Optimierungsvorhaben zu verzichten. Klar zu benennen, was nicht gemacht wird, ist Grundlage guter Projekt-Portfolio-Steuerung. Ein Projekt starten kann jeder. Projekte ins Ziel zu bringen, ist die Kunst. Die beginnt mit einer sorgfältigen Auswahl der Vorhaben, in die Zeit, Geld und Energie investiert wird.
Eines meiner Lieblingsinstrumente in der Strategieentwicklung ist die Ansoff-Matrix. Sie ist ein sehr praktikables Instrument, um im Management systematisch über Geschäftschancen zu diskutieren und damit Projekt-Portfolios zu definieren. Gerade jetzt halte ich dieses Modell für besonders hilfreich. In meinem Buch „Unternehmenskrisen meistern“ (Link zu Amazon.de) habe ich zu Beginn der Corona-Krise mehr darüber geschrieben.
KI: Aus Einzelinitiativen ein systematisches Programm machen
Genau genommen sehe ich in Sachen KI zwei Handlungsebenen. Derzeit beobachte ich, dass in den meisten Unternehmen in den einzelnen Unternehmensbereichen solitäre KI-Experimente laufen. Darüber sind inzwischen wertvolle Erkenntnisse entstanden, was wie funktioniert und wo damit Chancen liegen.
Jetzt gilt es aus diesen, oft von einzelnen Personen getriebenen, Einzelinitiativen ein systematisch gesteuertes Programm zu machen. Damit Ressourcen gezielter eingesetzt werden und KI-Ansätze zur Unternehmensstrategie passen. Das ist die eine Handlungsebene.
Gleichzeitig halte ich es für sinnvoll, eine einzelne, besonders chancenreiche und marktwirksame Initiative aufzugreifen und daraus ein gut geführtes Pionierprojekt zu machen. Davon verspreche ich mir zum einen, dass die Mitarbeiter Sicherheit gewinnen, weil sie sehen, dass das eigene Unternehmen die mit KI verbundenen Chancen nutzt. Zum anderen ist das ein deutliches Signal in den Markt, an Kunden und Wettbewerber. Gerade für Unternehmen, die sich als innovativ positionieren ist das sehr relevant.
Wie es gelingen kann, ein strategisches KI-Programm zu formen, darüber habe ich an anderer Stelle bereits geschrieben: „Über Menschen: KI im Unternehmen einführen. Ein Vorschlag.„
Schafft Klarheit in der Unternehmensstrategie – für alle
Ich bin jetzt seit über dreißig Jahren unternehmerisch tätig. Projektmensch gibt es seit 1997. In diesem gesamten Zeitraum habe ich keine Phase erlebt, die so intensiv von Veränderungen geprägt war, wie aktuell.
Manche Unternehmen, denen ich in dieser Zeit begegnet bin, haben sich über Jahrzehnte kaum verändert. Weder innen noch nach außen. Angesichts stabiler Rahmenbedingungen war es leicht, Orientierung zu schaffen. Gewohnheiten hatten einen großen Anteil daran, dass jeder wusste, „wie der Laden läuft“. Der Bedarf, die Unternehmensstrategie bewusst zu machen oder gar zu verschriftlichen, war verständlicherweise gering.
Aktuell beobachte ich, dass diese Gewissheiten an vielen Stellen in Unternehmen weggefallen sind. Und zwar auf allen Ebenen und in allen Bereichen. Eine klare Unternehmensstrategie muss diese Lücke füllen, Orientierung schaffen und dafür sorgen, dass die vorhandenen Ressourcen gezielt investiert werden:
- Wohin soll uns unsere Reise in den kommenden Jahren führen?
- Was ist der Grund, weshalb es unser Unternehmen weiterhin geben muss?
- Wie wollen wir uns am Markt und mit unseren Leistungen verhalten?
- Wie gestalten wir Prozesse und Infrastruktur grundsätzlich, damit uns dies gelingt?
- Wie sorgen wir dafür, dass wir die passenden Menschen und das notwendige Know-how dafür haben?
- Wie stellen wir uns finanziell gut dafür auf?
Eine gute Unternehmensstrategie drückt sich für mich dadurch aus, dass die Antworten auf diese Fragen ein schlüssiges Gesamtwerk ergeben. Dieses Set an Grundregeln kann dann als Anleitung für das Alltagshandeln dienen: Welchem Thema gebe ich Priorität, was stellen wir zurück? Welches Produkt ist wichtig, welches weniger? Auf welche Verbesserung konzentrieren wir uns in unserem Unternehmensbereich?
Wo die Strategie klar ist, fallen die Antworten auf Alltagsfragen deutlich leichter. Die Entscheidungen passen besser zueinander, Alignment entsteht und damit Wirkung. Vorausgesetzt, alle kennen die strategischen Eckpfeiler. Diese Brücke zwischen Unternehmensstrategie und dem eigenen Wirkungsbereich der Mitarbeiter zu bauen, ist eine Schlüsselaufgabe für alle Führungskräfte.
Wenn ich mich inhaltlich für eine einzige Überschrift für die Unternehmensstrategie entscheiden müsste, ist eine „Strategie der Unabhängigkeit“ meine Wahl. Unabhängigkeit in der Energieversorgung, Unabhängigkeit von einzelnen Partnern in der Lieferkette, Unabhängigkeit von Förderprogrammen, Unabhängigkeit von einzelnen Branchen und Märkten etc. Weil Unabhängigkeit in einem komplexen und dazu dynamischen Umfeld die Anzahl potenzieller Störungen reduziert. Das macht die Dinge wieder planbarer.
Der Preis dafür ist der Verzicht auf ein paar Prozentpunkte in der Effizienz. Das Mantra von Optimierung und Effizienzsteigerung hat an Bedeutung verloren. Resilienz aufzubauen und Dinge überhaupt möglich machen zu können, haben als Leitgedanken eine führende Rolle eingenommen.
Fördert bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Es gibt einen simplen Trick, der fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit auf das nächste Level hebt. Zusammenarbeit über Fachgebiete und Organisationseinheiten hinweg ist immer dann wichtig, wenn Neues entstehen soll, wenn Anpassung und Transformation oben auf der Agenda stehen. Wie eben derzeit.
Abteilungen sind überfordert, das Neue zu schaffen. Sie sind darauf ausgelegt, Routinen effizient auszuführen. Genau richtig und als Organisationsform wichtig, um das operative Tagesgeschäft produktiv auszuführen.
Ich erlebe immer wieder, wie das Denken in Abteilungen strategisch wichtige Projekte blockiert. Wir hatten schon einige Vorhaben zur Projektrettung auf dem Tisch, die fast am Abteilungsdenken zugrunde gegangen wären. Den Menschen in den Projekten ging es dabei nicht gut. Dieser Effekt ist derzeit stärker sichtbar als die vergangenen Jahre.
Wer die bereichsübergreifende Zusammenarbeit auf das nächste Level heben will, sollte einen einfachen Grundsatz befolgen: Leiht die Menschen in definiertem Umfang an das Projekt aus!
„Frau Maier arbeitet jeden Donnerstag und Freitag am KI-Projekt. Montag bis Mittwoch steht sie der Abteilung zur Verfügung.“ Entsprechend verfügt die Abteilungsleiterin Montag bis Mittwoch über die Arbeitszeit von Frau Maier. Donnerstag und Freitag koordiniert die Projektleiterin des KI-Projekts die Arbeitspakete, die Frau Maier erledigt.
Dieser Ansatz erleichtert gleichzeitig den Aufbau eines praktikablen Ressourcenmanagement im Unternehmen. Und er entlastet Führungskräfte, die derzeit nicht selten zwischen Anforderungen an ihren Unternehmensbereich und denen aus Projekten zerrieben werden.
Die Fähigkeit, Kooperation über Fachgebiete und Unternehmensgrenzen hinweg aufzubauen und zu führen, halte ich für eine Schlüsselkompetenz der kommenden Jahre. Wer das gut kann, kann besser innovieren, sich neue Technologien leichter erschließen und gewinnt dazu noch an Umsetzungsstärke.
Transformation übrigens, um diesen Aspekt noch kurz aufzugreifen, beginnt für mich auf der Marktseite. Ausgangspunkt für erfolgreiche Transformationsprogramme sind die Bedarfe der Kunden und eine klare Strategie. Erst mit dieser Grundlage kann man schlüssig und sinnvoll die notwendigen Initiativen und Projekte ableiten. Alles andere führt zu Aktionismus ohne Wirkung.
Schnelle Entscheidungen sicherstellen
Ist wirklich klar, wer in einem spezifischen Projekt welche Entscheidungen trifft? Nein, ist es nicht. So meine Beobachtung. Das Gegenteil ist der Fall. Neun von zehn Projekten leiden darunter, dass Entscheidungen langsam oder gar nicht getroffen werden. Das macht die Umsetzung langsam bis unmöglich.
Klarheit darüber herzustellen, wie und von wem welche Entscheidungen im Projekt getroffen werden, ist ein einfacher und mächtiger Hebel, um die Umsetzung von Projekten zu beschleunigen. Relevant sind dabei sowohl Entscheidungsverfahren wie auch entscheidende Personen. Im Rahmen der Rollenklärung im Projektstart-Workshop sollte es zum Standard gehören, Entscheidungsklarheit herzustellen. Wobei der Projektstart-Workshop deutlich vor dem Kick-off stattfindet und nicht mit diesem verwechselt werden sollte, wenn er seine Wirkung entfalten soll.
Unternehmenslenker, Führungskräfte und PMO können recht einfach nachhelfen, indem sie nach dem Projektstart-Workshop gezielt nachfragen:
- Wie sind die Entscheidungswege gestaltet?
- Welche Personen werden in welcher Rolle und in welcher Form an Entscheidungen beteiligt?
- Ist durch Verfahren und Beteiligte sichergestellt, dass jede im Projekt anfallende Entscheidung getroffen werden kann?
Im Zweifelsfall braucht jedes Projekt ein Entscheidungsgremium, das so besetzt ist, dass jede notwendige Entscheidung getroffen werden kann. Wobei klar sein muss, dass die Teams schneller sind, die die Entscheidung möglichst dort ansiedeln, wo die Expertise sitzt. Das schafft Geschwindigkeit und Agilität im besten Sinne.
Umsetzen ist wichtiger als noch eine Idee ins Rennen zu schicken!
Unternehmen haben keinen Mangel an Ideen, vielmehr haben sie ein Problem, die Ideen umzusetzen. Präziser kann ich meine Beobachtung nicht auf den Punkt bringen.
Wer also sind die Projektleitungstalente in der Firma, denen die Umsetzung immer wieder gelingt? Welche Best-Practice-Ansätze gibt es im Unternehmen und wie kann man die vervielfältigen? Wie lenken und halten wir den Fokus auf Ergebnisse? Wie verhindern wir, dass immer neue Themen beauftragt werden und unsere Pipeline verstopfen?
Hier schließt sich der Kreis zu ersten Beobachtung. Wer sein Portfolio im Griff hat, hat schon viel getan, um umsetzungsstark zu werden. Dazu gilt es, die richtigen Talente bewusst auszuwählen und auf die wesentlichen Vorhaben anzusetzen.
Aktuell sehe ich zu oft, dass Projektleitung eher nach „wen treffe ich zufällig im Aufzug“ oder „wer hat gerade Zeit“ ausgewählt werden. Was hilft uns, dass die Umsetzung gelingt? Diese Frage muss stärker im Zentrum von Entscheidungen stehen.
Fazit: Worauf es 2025 ankommt
Für das Fazit habe ich meinen Text der KI zur Verfügung gestellt und sie aufgefordert, die Zusammenfassung zu formulieren. Das Ergebnis finde ich nach zwei Korrektur-Prompts ganz ordentlich:
„2025 wird ein Jahr, das klare Prioritäten und entschlossenes Umsetzen verlangt. Die wichtigsten Hebel für Ihren Erfolg sind:
- Projekt-Portfolios optimieren: Lenken Sie Ihre Ressourcen auf die Vorhaben mit der größten strategischen Wirkung.
- Einnahmeseite stärken: Ergänzen Sie Optimierungsprojekte durch neue Ansätze für zukünftige Einnahmequellen.
- KI systematisch nutzen: Bündeln Sie Einzelinitiativen zu einem strategischen Programm und starten Sie ein sichtbares Leuchtturmprojekt.
- Klarheit in der Unternehmensstrategie schaffen: Sorgen Sie dafür, dass alle Ebenen im Unternehmen Ihre strategischen Ziele kennen und danach handeln können.
- Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern: Ermöglichen Sie echten Austausch, indem Sie Mitarbeiter gezielt an strategische Projekte ausleihen. Klare Zeitkontingente für Projekt- und Abteilungsarbeit schaffen Transparenz, fördern Verantwortung und verhindern Überlastung.
- Entscheidungen beschleunigen: Klären Sie Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege frühzeitig, um Projekte agil und effektiv umzusetzen.
- Umsetzungskompetenz stärken: Setzen Sie Ihre Talente gezielt auf die wichtigen Vorhaben und verhindern Sie Blockaden durch zu viele parallele Projekte.
Mit diesen Schritten legen Sie den Grundstein, um Herausforderungen zu bewältigen und Chancen konsequent zu nutzen. Lassen Sie uns dazu ins Gespräch kommen. Ich freue mich darauf, Ihre Perspektiven kennenzulernen!“
Bei „starten Sie ein sichtbares Leuchtturmprojekt“ bin ich allerdings nicht einverstanden. Schließlich geht es darum, das Projekt umzusetzen und gut ins Ziel zu bringen.
Starten kann ja jeder. Abgeschlossene Projekte stiften Nutzen.