Haben unsere Unternehmen, unsere Verwaltung, unser Staat ausreichend Kompetenz, unsere Zukunft zu gestalten? Ich habe Zweifel. Sicher bin ich, dass wir diese Fähigkeit brauchen, angesichts der Lage der Welt jetzt mehr denn je.
Bisherige Gewissheiten brechen weg. Lieferketten sind nicht mehr verlässlich, Absatzmärkte schwächeln, Klimaschutz hat auf einmal riesige Relevanz und das nächstgelegene Kriegsgebiet können wir mit einer Autofahrt innerhalb nur eines Tages erreichen.
Gleichzeitig sehnen wir uns nach Stabilität, nach dem Bekannten, wollen „die Industrie erhalten“ und das am besten mit einer 4-Tage-Woche. Das passt nicht zusammen. Die Dinge zu lassen, wie sie waren, ist keine Option in einer Welt, die sich schon geändert hat.
Ich bitte, mich nicht falsch zu verstehen: Ich will, dass es den Menschen gut geht und jeder von Produktivitätsfortschritten profitiert. Allerdings sehe ich eher, dass die aktuellen Herausforderungen dazu führen, dass wir anpacken sollten, anstatt uns zurückzulehnen und zuzuschauen.
Aufgabenstellungen haben wir: Klimaschutz, neue Geschäftsmodelle, Digitalisierung, Lieferketten, Unabhängigkeit
Wer kümmert sich darum, dass wir in Sachen Klimaschutz besser vorankommen? Wer sorgt dafür, dass wir dem Standort neue Geschäftsmodelle verpassen, jetzt, da die bisherigen wegbrechen? Wer sind die, die uns helfen, die Digitalisierung gewinnbringend zu nutzen? Wer macht unsere Lieferketten resilient? Wer sorgt dafür, dass wir eine größere Unabhängigkeit bekommen von einzelnen Spielern in unserer Wertschöpfungskette?
Dafür brauchen wir Menschen, die uns eine Brücke zum Neuen bauen können. Menschen, die in der Lage sind, Zukunft zu gestalten, die Orientierung geben, die unternehmerisch handeln und in der Lage sind, gemeinsam mit anderen gut koordiniert und organisiert zu Werke zu gehen. Menschen mit Wagemut und Zuversicht, Typen (m/w/d/alle), die gemeinsam mit anderen Probleme lösen wollen und können. Charaktere, die etwas riskieren. Gestalter sind gefragt, die kreativ im Verbund gemeinsam mit anderen Neues in die Welt bringen.
Gerade das „gemeinsam“ wird dabei immer wichtiger. Wo früher ein Experte solo dafür sorgen konnte, dass es eine Problemlösung gab, müssen heute gleich verschiedene Expertinnen und Experten an einen Tisch. Die Dinge sind zu vernetzt, zu vielschichtig, um solo noch gut vorwärts zu kommen.
Hat uns alle erfolgreich gemacht und sich überholt: Das Optimierungsparadigma
Noch sehe ich zu viel des bisherigen Paradigmas, das uns erfolgreich gemacht hat: die Optimierung von Standards und Routinen. „Bloß keine Fehler und Abweichungen!“ Selbst in Projekten, mit denen eigentlich Zukunft gestaltet wird, geht es vielfach noch darum, effizienter zu werden. Diese Frage stellt sich aber gar nicht mehr. Vielmehr geht es in echten Projekten darum, ob man „es“ überhaupt hinbekommt, was man sich vornimmt. Es geht buchstäblich um Transformation.
Zu viele Projekte scheitern alleine daran, dass man immer noch versucht, Abteilungen für Projekte einzuspannen. Das ist grober Unfug! Abteilungen sind gut in Routine, wo stabile, optimierte Prozesse gefragt sind. Abteilungen sind das falsche Mittel, um Neues zu wagen. Abteilungen für Projekte einzuspannen führt unweigerlich zu Konflikten und viel stiller Post.
Selbst Innovationsprozesse werden mit Gates prozesshaft organisiert, obwohl doch etwas Neues am Ende herauskommen soll. Wie soll das gehen? Aus dem immergleichen Prozess gelingt vielleicht noch ein neues Produkt in einer bekannten Kategorie, aber kein neues Geschäftsmodell für ein verändertes Umfeld.
Abteilungen müssen die passenden Experten (m/w/d/alle) an das Projekt ausleihen, damit das zu einem guten Ergebnis kommen kann. Projekte werden von Menschen ins Ziel gebracht.
Wir hängen fest in der Welt der Arbeitsteilung von Taylor und Ford. Die hat uns erfolgreich gemacht. Bis heute. Nun haben wir eine andere Lage. Die Herausforderungen, denen wir uns heute gegenübersehen, erfordern einen neuen Ansatz.
Das 1×6 der Zukunftsgestaltungskompetenz
Seit über 26 Jahren beschäftige ich mich damit, wie Projekte, wie Transformation, wie Zukunft gelingt. Ich hatte das Glück, viele hundert Projekte begleiten zu dürfen, Strategieprozesse, Transformationsprogramme. Sechs Fähigkeiten stechen für mich heraus, wenn es in Unternehmen (und Verwaltungen!) darum geht, um kompetent unser aller Zukunft zu gestalten:
- Eine klare Strategie, die rauskommt aus den Konferenzzimmern des Management und von allen Mitstreitern verstanden ist (innerhalb der Organisation und darüber hinaus)
- Die Fähigkeit, unter Unsicherheit klar zu priorisieren und damit die vorhandene (und begrenzte) Energie auf einen gemeinsamen Punkt zu richten
- Mut und Entscheidungsfähigkeit unter Anerkennen, dass niemand unter uns die Zukunft nicht vorhersagen kann
- Das Vermögen, über Fachbereiche und Fachgebiete hinweg strukturiert zu kooperieren und Projekte systematisch zu organisieren
- Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten abseits bekannter Pfade
- Das Verständnis und die Fähigkeit, Veränderungspfade und Transformation zu gestalten, Akzeptanz zu schaffen und die verschiedenen Akteure mit auf die Reise zu nehmen
Ausgangspunkt für alles: Strategieklarheit
Eine verständliche, nachvollziehbare Strategie ist der Ausgangspunkt für alles, wenn es darum geht, Zukunft zu gestalten. Erst wenn man eine klare Strategie hat, kann man zielgerichtet entscheiden und Prioritäten beurteilen. Genauer: Wer eine Vision hat, auf einer Mission ist und mit einer Strategie die Grundfeste dessen festgelegt hat, wie er Vision und Mission zu Realität machen will, ist dazu in der Lage.
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Strategie ist kein Businessplan, kein Zahlenwerk. Strategie beschreibt schlüssig, worauf ein Unternehmen, eine Verwaltung, ein Staat, jedwede Organisation grundsätzlich setzt, um sich seiner Vision zu nähern. Sie hält fest, was Schwerpunkte des Handelns sind, und vor allem auch, was nicht Teil der Handelns ist.
Mit Blick auf Vision und Mission:
- Wie wollen wir uns aufstellen hinsichtlich Markt, Zielgruppe und Angebot?
- Wie müssen unsere Prozesse und Infrastruktur aufgebaut sein, damit wir uns so am Markt präsentieren können?
- Welche Menschen brauchen wir dazu und wie sorgen wir für das dazu notwendige Know-how?
- Wie müssen wir uns in Sachen Finanzen und Finanzierung aufstellen, damit dieses Setting funktioniert?
- Und zuguterletzt: Was sind die Werte und was ist unsere Grundhaltung, mit der wir antreten, damit wir für all das gut aufgestellt sind?
Mit den Antworten auf diese Fragen lässt sich Strategie gut beschreiben. Ganz praktisch, nachvollziehbar, schlüssig. Das ist praxiserprobt. Die erfahrenen LeserInnen kennen den Ursprung des Konzepts bestimmt: Es geht zurück auf Strategielandkarten, wie sie Norton und Kaplan beschrieben haben.
Der Nutzen einer klaren Strategie ist ganz simpel: Strategieklarheit verlegt die Diskussionen auf die Umsetzung und die Herstellung des Nutzens. Wer keine Strategie hat, muss jedes mal neu aushandeln, wie etwas angepackt werden soll. Es besteht die Gefahr, dass dann immer andere gewinnen, das Machtspiele vorherrschen. Das kostet wertvolle Energie für die Problemlösung.
Wo einmal verhandelt und vereinbart wurde, worauf man grundsätzlich setzt, muss diese Diskussion nicht immer wieder von vorne gestartet werden. Zusätzlich bringt das Ruhe in die Organisation. Und ich kenne keine Unternehmung, der nicht manchmal etwas mehr Ruhe und Orientierung gut tun würde. Ganz abgesehen davon, dass eine klare Strategie zu Zuversicht verhilft und jedem einzelnen Orientierung bietet.
Wertvolle Energie gezielt einsetzen: Prioritäten setzen
„Ja, das hat auch Priorität A!“ Wenn es dann zehn Projekte gibt, die „höchste Priorität“ haben, dann ist das keine Priorität.
Zu viele Unternehmen meinen, sie würden priorisieren. Von klaren Prioritäten würde ich allerdings erst dann sprechen, wenn die wirklich klar sind: Wer hat Vorfahrt, wenn zwei Projekte gleichzeitig auf die gleiche Ressourcen zugreifen wollen? Wenn die Projektteams selbst in der Lage sind, das zu entscheiden, und das tatsächliche Handeln auch noch dieser Entscheidung entspricht, dann bezeichne ich das als klar priorisiert.
Prioritäten leiten sich im ersten Schritt direkt aus der Strategie ab. Was einen hohen Beitrag zu den strategischen Zielen leistet und mit vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen auch noch leicht umzusetzen ist, das bekommt grundsätzlich einen hohen strategischen Rang. Was einen geringen Beitrag bietet und womöglich noch schwer umzusetzen ist, das wird von der Liste der Vorhaben gestrichen. Darauf wird keine Energie verwendet. Das macht Kapazitäten frei für die Projekte mit großer Hebelwirkung.
Im zweiten Schritt geht es darum, die Vorfahrtsregelung für die Projekte zu bestimmen. Jetzt werden operative Gegebenheiten berücksichtigt, etwa anvisierte Endtermine und verfügbare Kapazitäten, um klar zu regeln, wer welchen Rang bekommt. Je weiter vorne im Rang, desto mehr Vorfahrt hat ein Projekt.
Eine Organisation braucht eine Instanz, die sich um diese Priorisierung kümmert. Immer mehr Unternehmen bauen ein PMO auf, ein Project Management Office, das diese Rolle übernimmt. In Kombination mit einem Projekt-Portfolio-Gremium, in dem Vertreter für das Operative wie auch die Organisationsspitze für die Strategie vertreten sind, ist das eine sehr mächtige Konstellation, die ich nur empfehlen kann.
Bei alldem gilt es zu beachten, dass Prioritäten keine statische Angelegenheit sind. Im Gegenteil. Eine regelmäßige Überprüfung und, wo sinnvoll und nötig, Anpassung der Vorfahrtsregelung muss das Normal sein. „Agil“ im ursprünglichen Sinn des Wortes.
Dieser Aufwand fürs Priorisieren ist kein Selbstzweck. Wo in Unternehmen Projekte nie fertig werden, liegt das oft an schädlichem Multitasking. Die Vorfahrt ist nicht klar geregelt, alle arbeiten an allem, nichts wird fertig. Wo nichts fertig wird, gibt es nur Arbeit und keinen Lohn für die Mühe. Denn erst fertige Projekte stiften Nutzen.
Klare Prioritäten sorgen dafür, dass Projekte zügig ins Ziel kommen. Und sie sorgen dafür, dass die verfügbare Energie auf die vereinbarten Ziele konzentriert wird. Dass das mehr Wirkung hat, als an ganz vielen Punkten ein bisschen Energie zu investieren, ist offensichtlich.
Mut, Zuversicht und Entscheidungsfähigkeit
Ja, Mut, Zuversicht, Entscheidungsfähigkeit. Sind die nur eine Frage der Charaktere, der Persönlichkeit? Nicht nur.
Sicherlich gilt es, die „richtigen“ Komplizen für die Projekte zu wählen. Naturgemäß sind jetzt Menschen gefragt, die sich leichter tun darin, mit Unsicherheit umzugehen und Kooperation zu gestalten. Unternehmertypen, die gleichzeitig strukturiert zu Werke gehen und andere mitnehmen können. Doch „man“ kann mehr tun, als die passenden Personen zu benennen.
Wieder sind Vision, Mission und Strategie ein wichtiger Ausgangspunkt. Wer sieht, dass da eine lukrative Option in der Zukunft ist, auf die es sich lohnt hinzuarbeiten, geht anders zu Werke, als jemand der orientierungslos und gar auf die bröckelnde Vergangenheit fixiert loslegen soll.
Wer dann noch mit der Strategie ein schlüssiges Grundsetting vorfindet, mit dem es möglich scheint, Vision und Mission zu erfüllen, hat gleich nochmal eine stabilere Basis. Gerade Mut und Zuversicht brauchen eine Idee, eine Vorstellung der Zukunft, die im Bereich des möglichen scheint. Da sind vor allem die Unternehmenslenkerinnen gefragt, diese Vorstellung zu entwickeln und in jede Ecke des Unternehmens zu tragen.
Dass dem, der diese Orientierung hat und mit der Mission den Sinn des Ganzen versteht, Entscheidungen leichter fallen, ist offensichtlich. Gerade unter Unsicherheit.
Methodisch gehört ein systematischer Umgang mit den Risiken ins Gepäck. Wer sich systematisch mit möglichen Stolperfallen, deren Folgen und möglichen Gegenmaßnahmen auseinandersetzt, wird seltener unnötige Risiken eingehen oder blindlings losrennen. Das gilt sowohl mit Blick auf einzelne Entscheidungen und spezifische Projekte, wie auch mit Blick auf das Portfolio der Vorhaben und das damit verbundene Gesamtrisiko. Nur super-risikoreiche Projekte im Portfolio zu haben ist vermutlich ebenso wenig eine gute Idee, wie nur risikofreie Projekte zu forcieren.
Und dann sind da noch die Reaktionen der Führenden auf Fehler oder schlechte Entscheidungen. Wer die sofort bestraft, tut alles, um maximal den Status Quo zu wahren. Vielmehr gilt es aus Führungsperspektive darauf Wert zu legen, aus Fehlern und Entscheidungen, die sich im Nachhinein als ungeschickt herausstellen, zu lernen und immer wieder dafür zu sorgen, dass wohlüberlegt entschieden wird. Dazu gehört auch, Mut und gute Entscheidungsverfahren öffentlich wertzuschätzen.
Fachbereichsübergreifend und interdisziplinär gut organisiert zu Werke gehen
Dieser Punkt kommt mit voller Absicht erst an vierter Stelle der Liste. Erst gilt es auf Basis einer klaren Strategie die richtigen Projekte ins Portfolio zu nehmen und die passenden Komplizen zu wählen. Dann erst macht es Sinn, sich um eine gute Organisation der einzelnen Vorhaben zu kümmern.
Wer wirklich Neues vorhat, sich etwas Einmaliges vornimmt, der braucht unterschiedliche Expertinnen aus verschiedenen Fachbereichen, damit das Vorhaben ein Erfolg wird. Diese Bande muss raus aus den “Silos“ und sich erst einmal organisieren, damit jeder weiß, wo er oder sie anpacken muss – und wo andere übernehmen. Die üblichen Abteilungszuständigkeiten und Prozesse sind außer Kraft gesetzt. Die gibt es nur für das Bekannte. Das Neue gilt es erst zu erschließen.
Ein Fakt, der gerne übersehen wird: Projekte sind im ersten Schritt eine organisatorische Aufgabe. Projektleitung ist eine organisatorische Rolle. Wo zu schnell in Fachliches eingetaucht wird, kommt das Klären von Verantwortung ebenso zu kurz, wie das Identifizieren der anstehenden Aufgaben. Beides führt zu Knatsch. Ganz abgesehen davon, dass damit die Entscheidungsfähigkeit gen Null tendiert, denn auch die Entscheidungswege gilt es für die Sondersituation erst einmal zu klären.
Das bedeutet nicht, dass jedes Projektteam das Rad des Organisierens neu erfinden soll. Ein Musterablauf für Projekte, eine Projektmanagement-Standard macht das Organisieren effizient. Das Wort „Musterablauf“ habe ich an dieser Stelle bewusst verwendet. Im Gegensatz zu einem Prozess ist der Musterablauf eben ein Muster, das ein kluger Projektleiter gemeinsam mit seiner Bande an die jeweiligen Gegebenheiten anpasst.
Die interne Auftraggeberin, der Sponsor sind übrigens Teil dieser Bande. Ebenso ein wichtiger Fakt.
Für alle, die Zugang zu „Projektmensch 24×7“ haben, gibt es in den Basics einen solchen Musterablauf für die fachbereichsübergreifenden Vorhaben von der Projektidee bis zum Projektabschluss. Eine chronologische Anleitung als Zeitstrahl eines Projekts. Das hat sich immer wieder bewährt.
Magisch auf die fachbereitsübergreifende Zusammenarbeit wirken übrigens immer wieder ein klares Mandat, ein gemeinsamer Projektstart-Workshop (nicht mit dem Kick-off zu verwechseln), die Übersicht aller anstehenden Aufgaben samt deren zeitlicher Einteilung plus ein Regelmeeting der Bande, in dem es um Fortschrittssicherung geht und nicht um fachliche Probleme.
Gemeinsam Probleme lösen können Ich bin Wirtschaftsingenieur. Im Studium habe ich gelernt, Probleme zu lösen. Allerdings ging es bei den Problemlösungsmethoden zumeist darum, dass ich selbst eine Problemlösung finde. Die Technik stand im Fokus. Probleme interdisziplinär zu lösen, im Team, war eher ein Nebenprodukt der Lehre. Doch genau das ist in fachbereichsübergreifenden Projekten und Transformationsprogrammen gefragt: Das gemeinsame Problemlösen. Neben dem sachlichen Teil ist das eine gruppendynamische Herausforderung.
Das Problemlösen im Team und Kreativität kann man trainieren. (Wir hatten einen wirklich amüsanten und wirkungsvollen Baustein zu „Improvisation und Kreativität“ in der vergangenen Projektmensch-Masterclass. Ich erinnere mich gut.) Das ist eine Aufgabe für die Personalentwicklung und wirkt mittelfristig.
Müsste ich ein Rezept für den Soforteinstieg in das Problemlösen im Team schreiben, würde ich darin drei Zutaten festhalten:
- Moderation der Besprechungen
- Großformatige Visualisierung (ich meine Skizzen und Illustrationen, keinen Text auf Flipcharts)
- Methodisch systematisches Vorgehen – vom Problemverstehen über Auswirkungen und Ursachen hin zu Lösungen und der Umsetzungsplanung
Damit bekommt jedes Team sofort eine gute Grundlage, um über Fachgebiete hinweg interdisziplinär Problemlösungen zu entwickeln. In vielen Fällen kann die Projektleiterin die Moderation übernehmen, wenn die Rolle organisatorisch gestaltet ist. Sobald ein Projektleiter Fachexperte für einen Teil der Problemlösung ist, lohnt es sich, auf eine andere Person als Moderator zurückzugreifen. Eine Person, die neutral in der Sache und nur dem Prozessverlauf der Problemlösung verpflichtet agieren kann.
Veränderung und die Macht des Konkreten
Wir haben desöfteren Projekte auf dem Tisch, bei denen es nicht so gut gelaufen ist. „Kann man da noch was machen?“ Meistens kann man. An unerwarteter Stelle.
Nach allen Projekten, die ich so kennenlernen durfte, kann ich eines mit Sicherheit sagen: Technik, Gesetze und Budget sind nie das Problem. Entweder ist es nicht gelungen, die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit hinzubekommen oder die Projektteams haben übersehen, dass sie die Veränderung aktiv gestalten müssen.
Das ist nachvollziehbar. Der technische Teil eines Projekts, etwa das Programmieren einer App oder der Aufbau einer Maschine, ist sehr konkret und greifbar. Veränderung und damit verbunden Akzeptanz sind sehr schwammig, abstrakt. Die „Macht des Konkreten“ sorgt dafür, dass die Energie in das Greifbare fließt, weil es doch so herrlich gut zu bearbeiten ist.
Das geht meist recht lange gut. Solange, bis die neue App auf die Anwender trifft. Dann soll etwa der Vertrieb die neue App nutzen oder das CRM-System verwenden. Machen die das, nur weil es eine neue technische Lösung gibt? Nur in sehr seltenen Ausnahmefällen. Warum sollten sie auch? „Wozu das Ganze, das alte System war doch noch gut?“ „Ohne Funktion XY ist das wertlos für mich! Die hatte ich bisher immer.“
Veränderung hat nichts mit der Sache zu tun. Veränderung geht mit Unsicherheit und Unverständnis einher. Damit muss ein Projektteam umgehen, muss die Zielgruppen einbeziehen, systematisch kommunizieren, den Weg des Übergangs so gestalten, dass die Menschen mitgehen können.
Veränderung braucht damit Zeit und Energie. Kluge Projektleiterinnen überlegen von Anfang an, gemeinsam mit dem Team, welche Maßnahmen sie umsetzen wollen, um den Menschen die Veränderung leicht zu machen und gleichzeitig den notwendigen Nachdruck aufzubauen, um die Beharrungskräfte zu überwinden. Beide Teile sind notwendig.
Diese Interventionen landen in der Aufgabenübersicht. Damit werden sie konkret, greifbar, wie die Technik auch. Erst damit wird dieser Teil der Aufgabenstellung umsetzbar. Kluge Auftraggeberinnen von Projekten achten darauf besonders, dass gerade die abstrakten Teile des Projektmandats in Form von klaren Aufgabenpaketen im Backlog oder Projektstrukturplan zu finden sind.
In Summe schlüssig und wirkungsvoll
Jeder einzelne dieser sechs Punkte bringt ein Unternehmen in Sachen Zukunftsfitness voran. Die volle Wirkung entfalten sie in Kombination. Ausgangspunkt bildet die Strategie, visualisiert als Strategielandkarte. Daraus lässt sich das Projekt-Portfolio ableiten, das die größte Hebelwirkung auf die strategischen Ziele hat.
Beides bietet Orientierung, um mutig zu Werke zu gehen und entscheidungsfähig zu sein. Das wiederum sind wichtige Voraussetzungen für die Arbeit in und an den einzelnen Projekten und Transformationsprogrammen.
Musterabläufe dienen dazu, die dafür notwendige fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit effizient zu organisieren. Im Verständnis, dass die Menschen an die Projekte „ausgeliehen“ werden. Wenn die Projektteams dann noch in der Lage sind, Probleme disziplinübergreifend zu lösen und die Veränderung zu gestalten, kann man das wohl als kompetent in Sachen Zukunftsgestaltung bezeichnen.
Mit Projekten (und einer klaren Strategie) ist mehr möglich, als man ahnt.
Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch