Fünf Erfolgsfaktoren der Transformation. Ein Praxisbericht.

Transformation.

Klimawandel, Digitalisierung, Energieversorgung, neue Geschäftsmodelle: Jetzt, da es so viel zu transformieren gilt, stellt sich die Frage, wie das gelingt. Was sind Erfolgsfaktoren einer Transformation? Ein Praxisbericht.

Seit über 25 Jahren beschäftige ich mich damit, wie Projekte gelingen und was Erfolgsmuster sind, um Projekte ins Ziel zu bringen. Das Anliegen von echten neuartigen Projekten ist immer die Transformation. Es gibt eine Ausgangslage, von der will (oder muss) man weg und einen – oft unbekannten – Ziel-Zustand. Dort will (oder muss) man hin.

Eine simple Logik. Und doch super-schwierig in der praktischen Umsetzung. Widerstände, Beharrungsvermögen, technische Schwierigkeiten, Irrtümer, Unsicherheit, Unmut. Das gehört zum Wesen der Sache.

Wie gelingt sie dennoch, die Transformation, der Wandel vom Ausgangszustand zum Zielzustand? Unsere Liste, der Dinge, die ein gutes Projekt-Design für ein Transformationsprojekt ausmachen, ist lang. Hier fünf wesentliche Erfolgsfaktoren als Auszug aus dieser Liste, aus der Praxis für die Praxis:

Widerstand ist wichtig und gut

Wer etwas ändern will, der bekommt eines mit Sicherheit: Widerstand. Hoffentlich. Wer keinen Widerstand spürt, der verändert nichts. Deshalb ist Widerstand erst einmal ein gutes Signal, denn das bedeutet, dass man tatsächlich etwas in Gang gesetzt hat. Folglich sollte Widerstand Freude bei denen auslösen, die etwas verändern wollen.

Magische Zutat: Ernsthaft zuhören – um zu verstehen.

Gleichzeitig ist Widerstand wichtig für ein Grundmaß an Stabilität. Würden wir auf jeden Impuls reagieren, keinen Widerstand zeigen, unsere Organisationen würden im Chaos versinken. Widerstand ist nötig, damit eine Organisation verlässlich handeln kann.

Für die Veränderer ist es eine Frage der Haltung, wie sie mit Widerstand umgehen. Wer Widerstand als doof bewertet, tut sich schwerer, damit umzugehen, als jemand, der Widerstand schlicht als die normalste Sache der Welt, als erwartbar einordnet.

Im Umgang mit Widerstand gibt es eine magische Zutat, das haben die Projekte der vergangenen Jahre immer wieder gezeigt: ernsthaftes Zuhören. Und zwar zuhören, um zu verstehen.


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Wichtig ist dabei Klarheit in der eigenen Haltung. „Ja, ich will Dich verstehen, nein, ich werde nicht alle Deine Wünsche erfüllen (können)“, beschreibt gut, was am besten funktioniert. Ich nehme ernst, was mir mein Gegenüber sagt, ich suche ernsthaft nach einer guten Lösung für uns alle und habe dabei glasklar die Ziele unserer Transformation im Blick.

Damit das gelingt, muss das Transformationsteam wissen, wer die Stakeholder sind. Nur dann ist klar, wem wir zuhören müssen. Wobei dieses Zuhören eine aktive Angelegenheit ist. Das Transformationsteam muss aktiv auf die Stakeholder zugehen, Fragen stellen, die Menschen involvieren. Das können Einzelgespräche ebenso sein, wie Workshops. Dann ist nicht das Neue angestrebtes Ergebnis, vielmehr sind das gegenseitige Verständnis und Vertrauen das, was Zuhören am Ende erreichen soll.

Komplizen sind das Fundament der Veränderung

Wer eine Transformation ins Ziel bringen will, der braucht Komplizen. Je größer die Veränderung ist, desto wichtiger sind diese Menschen. Das Wort „Komplize“ ist bewusst gewählt. Es genügt nicht, ein Team zu haben, das Arbeitspakete erledigt. Wenn ich eine Transformation leite, dann brauche ich echte Mitstreiter, Menschen, die Bock auf das Thema haben, die damit ein eigenes Anliegen verbinden, Menschen, die das wollen, was wir vorhaben.

Komplizen: Die Sache ist ihnen wichtiger, als von allen geliebt zu werden.

Komplizen sind Menschen, die sich nicht immer zu 100 Prozent an alle Regeln halten. Sie gehen gewieft mit der Situation um, suchen kreative Lösungswege. Und sie sind auch mal bereit, sich zu entschuldigen, wenn sie zu weit gegangen sind.

Komplizen zeichnen sich auch dadurch aus, dass die Ressourcenfrage weniger Relevanz hat. Da ihnen das Anliegen ein wichtiges ist, hängen sie sich rein, auch wenn offiziell (noch) keine Kapazität bewilligt wurde.

Die Routineorganisation mag dieses Verhalten nicht. Auch damit kommen die Komplizen klar. Die Sache ist ihnen wichtiger, als von allen geliebt zu werden.

Die Suche nach diesen Komplizen und diese Personen für die Sache zu gewinnen, hat Priorität in der Startphase eines Transformationsprojekts. Dafür sind viele persönliche Gespräche nötig. Das ist eine Suche, für die es kein “Schema F“ gibt.

Sind die vermeintlichen Komplizen gefunden, sollten sie gemeinsam einen Plan schmieden, wie sie weiter vorgehen wollen. Aus den verschiedenen Perspektiven wird nun eine gemeinsame, ohne die Unterschiedlichkeit der jeweiligen persönlichen Anliegen aufzugeben. Im Gegenteil: Die Anliegen der Komplizen werden zu einem Teil des gemeinsamen Vorhabens.

Ich weiß, dass „Plan“ gleich wieder nach viel Bürokratie klingt. Ich halte die Bewertung für einen großen Fehler. Die Ursache dafür liegt darin, dass wir die starre Verwendung von Plänen als normal kennenlernen. Ich möchte eine andere Vorstellung davon anbieten.

Jeder von uns denkt für sich über eine anstehende Aufgabenstellung nach. Das passiert automatisch. Damit diese individuellen Pläne in den Köpfen einzelner Komplizen gut zusammenpassen und somit reibungsfreier umgesetzt werden können, müssen Teams Pläne untereinander abstimmen, damit eine gemeinsame Aufgabenstellung bewältigt werden kann.

Dabei systematisch vorzugehen und die gemeinsamen Gedanken und Vereinbarungen auf eine geschickte, hilfreiche Art festzuhalten, das steckt für mich hinter „Planung“. Es ist mehr ein natürlicher Prozess unter Zuhilfenahme von Papier und Stift.

Am Ende sollte der „Plan“ ein hilfreiches Etwas sein, das mir als Komplize Orientierung gibt, meine Verantwortung zeigt, mir hilft, schnell zu erkennen, wen ich in welchem Fall ansprechen sollte und kann. Und den anderen ebenso. Damit wir einen möglichst großen Anteil unserer Zeit auf die Sache konzentrieren können.

Für mich ist ein schlanker Projektstart-Workshop (PSW) das Mittel der Wahl, um schnell und systematisch zu einem gemeinsamen Plan zu kommen. Der PSW ist die Besprechung, in der die Komplizen des Transformationsprojekts (oder -programms oder -vorhabens) zum ersten Mal an einen Tisch kommen, um die gemeinsame Sache zu besprechen.

Gemeinsam tragen sie die Ausgangslage zusammen, versuchen Stolpersteine proaktiv aus dem Weg zu räumen, klären das angestrebte Ergebnis, auf das sie hinarbeiten wollen, strukturieren die Aufgaben hinsichtlich der Ergebnisse sowie zeitlicher Reihenfolge und vereinbaren die Rollen sowie die Regelkommunikation. Kurz und knackig. Dann geht es schon los mit der Umsetzung der ersten Schritte.

„Jetzt los!“ und die Veränderung ist umgesetzt? Pustekuchen.

In diesem Vorgehen steckt auch eines unserer Projektmensch-Geheimnisse, warum unsere Projekte so gut funktionieren: Wir starten offen in diesen Workshop und der PSW findet lange vor dem Kick-off statt. Die Magie guter Zusammenarbeit wird nämlich vor eben diesem Kick-off-Meeting gebaut.

Dabei tut der oder die Projektleiterin gut daran, in der Haltung einer Lernenden zu Werke zu gehen. Wissende Projektleiter machen schnell die ganze Arbeit im Projekt alleine und haben bald keine Komplizen mehr. Keine guten Voraussetzungen, damit eine Transformation gelingt.

Beharrliche Interventionen anstatt Wunschkurve

Bei denen, die transformieren, spüre ich immer wieder diesen einen besonderen Wunsch, dass nach dem Impuls („Jetzt, los!“) sofort umgesetzt wird. Beratungsunternehmen verkaufen das gerne: „Hier, das neue Organigramm. Gilt ab morgen!“ Damit verbunden ist die Annahme, dass ab dem Folgetag alle an der neuen Stelle nach neuem Muster arbeiten. Pustekuchen.

Nur weil einer die Veränderung will, machen die anderen noch lange nicht mit. Das ist es, was wir in unseren Workshops und Trainings als Wunschkurve bezeichnen: Wir geben einen Impuls in den Raum und sofort findet die Veränderung statt. Das funktioniert so nicht.

Was tatsächlich passiert: Das Maß an Veränderung sinkt sogar noch unter das ursprüngliche Niveau, die Beharrungskräfte nehmen zu. Schließlich gilt es Sicherheit zu gewinnen und das Bestehende zu verteidigen. „Die Organisation wird bedroht!“ Dass da Verteidigungskräfte anspringen ist nur logisch und – siehe „Widerstände“ oben – sogar wichtig für die Stabilität unserer Unternehmen.

Wenn uns die Veränderung dennoch gelingen soll, bleibt nur der beharrliche Einsatz von Interventionen. Eine Intervention ist eine Maßnahme, die eine Veränderung und damit die Transformation wahrscheinlicher macht. Das kann etwa ein gutes Gespräch über den Sinn einer Geschäftsmodelländerung sein, ein Austausch darüber. Oder ein Fachartikel, der eine Statistik liefert, die die Notwendigkeit einer Veränderung deutlich macht, und der allen Führungskräften zugeschickt wird. Oder ein Workshop, in dem gemeinsam mit Stakeholdern Anforderungen an ein gutes Ergebnis entwickelt werden.

Was wichtig ist: Niemand darf von einer einzelnen Intervention eine sofortige Veränderung erwarten. Das führt nur zu Enttäuschung. Erst die Vielzahl der Veränderungen füllt das Change-Konto nach und nach so gut, dass irgendwann die ersten neuen Verhaltensweisen sichtbar werden.

Das dauert. Da sind Geduld und Beharrlichkeit gefragt. Weshalb es so wichtig ist, dass dieser Fakt allen Komplizen und dem Management bewusst ist.

Zielbilder als bildhafte Vorstellung des Soll-Zustands

„Stell Dir vor, es ist das Jahr 2027. Uns ist es gelungen, unsere Produkte weltweit zu verkaufen, weil wir sie alle online verfügbar haben. 90 Prozent unseres Umsatzes machen wir inzwischen über diesen Kanal. Den Service erledigen wir mittels Handy-Kamera und Anleitungsvideos. Wir haben mehr Arbeit als heute und die Zukunft unseres Arbeitgebers schaut rosig aus. Wir mussten sogar Leute einstellen, weil sich die Digitalisierung so gut auf unser Geschäft ausgewirkt hat. Uns ist es gelungen, die Produkte entsprechend anzupassen, dass ein Online-Verkauf und die Wartung online funktionieren. …“

So könnte das Zielbild für ein Unternehmen starten, das ein vorhandenes Geschäftsmodell dank Digitalisierung weltweit ausrollt. Darin steckt viel. Da werden Ängste genommen: „Leute einstellen“. Da steckt der Nutzen drin: „Zukunft … schaut rosig aus“. Da sind Probleme ausgeräumt und bekannte Widerstände besänftigt: „Service mittels Handy-Kamera …“ Das alles, ohne die exakte Lösung vorwegzunehmen.

Bild schlägt Text.

Zielbilder sind lukrative, erstrebenswerte Vorstellungen der Zukunft. Sie einen die Bestrebungen hin auf einen Soll-Zustand nach Projektende. Je plastischer die Formulierung, desto hilfreicher sind sie. Wobei sie die Details der Lösung ausklammern und sich stärker auf den dann vorhandenen Nutzen für verschiedene Stakeholder konzentrieren.

Wo eher technisch nüchtern gearbeitet wird, regt sich jetzt schon Widerstand: „Das kann ich bei uns niemals so formulieren!“ Da will ich widersprechen: Einfach machen! Im ersten Moment mögen das die Kolleginnen und Kollegen vielleicht nicht, monieren, dass sie Konkreteres brauchen, eine Aufzählungsliste. Das sei zu unklar, höre ich öfter.

Am Ende sind es immer diese Geschichten, die fesseln, die motivieren. Sie sind nur eben nicht alltäglich.

Zielbilder funktionieren außerdem besonders gut, weil es mit ihnen gelingt, das Win-Win in Worte zu packen. Aus dem Beispiel oben kommt unterschwellig die Versöhnung rüber zwischen „ja, wir sind digital, verkaufen online“ und „ja, Du hast Deinen Arbeitsplatz noch und sogar neue Kollegen.“

Diese Zukunftsgeschichten sind keine Eintagsfliegen. Ganz im Gegenteil. Diese Geschichten müssen wiederholt werden, am besten immer etwas anders verpackt, mit anderen Worten, aber der gleichen Botschaft. Damit sie immer präsent sind, Orientierung geben, motivieren, Akzeptanz schaffen und dafür sorgen, dass alle an einem Strang ziehen.

Regelkommunikation als Motor der Veränderung

Ein Tag im Monat. Am Vormittag Rückblick auf das Erreichte. Am Nachmittag werden in Form eines Workshops die Inhalte und Details der Maßnahmen erarbeitet. Ein Backlog der Interventionen und das Feedback der vergangenen Interventionen dienen als Grundlage.

Diese Projekttage haben sich als das am besten geeignete Format für die regelmäßige Kommunikation im Rahmen von Transformationsprojekten erwiesen. Dieses Treffen stellt den grundlegenden Rhythmus für die Komplizen dar. Kürzere Treffen zwischendurch ergänzen den Transformationsmotor.

Regelkommunikation heißt übrigens Regelkommunikation, weil sie regelmäßig stattfindet.

An diesem Tag diskutieren die Komplizen vor allem, welche Interventionen als nächste umgesetzt werden, welche Wirkung damit erreicht werden soll und wie genau die Umsetzung erfolgt. Die Komplizen überlegen, wie sie welche weiteren Stakeholder erreichen können. Durch die Rückkopplung der bisherigen Interventionen werden Widerstände und Ungeklärtes selbstverständlicher Bestandteil der Diskussion. Dies führt zu einer Gelassenheit im Vorgehen, die dem Ganzen gut tut.

Neben diesen Basis-Meetings sind die Abstimmungen mit dem Auftraggeber ein wichtiger Teil der Regelkommunikation. Erfolgreiche Transformationsteams nutzen diese Besprechung für sich und ihr Vorhaben, bitten um Rat, bitten darum, etwas zu tun, und versetzen den Auftraggeber immer in die Lage, das Vorhaben an anderer Stelle schlüssig zu vertreten.

Regelkommunikation heißt übrigens Regelkommunikation, weil sie regelmäßig stattfindet. Im Gegensatz zu ergebnis- oder anlassbezogenen Gesprächen, die dann stattfinden, wenn es die Ergebnisse oder ein Ereignis erfordern.

Als dritte unabdingbare Säule der regelmäßigen Kommunikationsanlässe gilt es noch die Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholder-Gruppen zu verstetigen. Kommunikation ist immer Dialog. Wer Kommunikation in Transformationsprozessen als Einbahnstraße denkt, landet schnell in einer Sackgasse.

Für diese Zielgruppe ist es meist sinnvoll, verschiedene Kommunikationskanäle kombiniert zu nutzen. Das Spektrum reicht von Workshops, um mit Teilen der Stakeholder bestimmte Sachverhalte zu entwickeln, bis hin zu Newslettern und Intranetmeldungen. Letztere müssen zwingend einen Rückkanal bieten, etwa ein Terminangebot für offene Frage-und-Antwort-Runden oder eine Mail-Adresse, an die sich jeder mit Bezug zum Thema wenden kann.

Schlussgedanke: Transformation führen

Transformation braucht einen Menschen, der sie anführt. Keinen Fachexperten, keine Fachexpertin, die sich mit Märkten oder Technologien auskennt. Sondern eine Person, die die Arbeit der Komplizen strukturiert und organisiert.

Eine, die die Meetings moderiert, für Zielklarheit sorgt, die nachfragt, die klärt und sicherstellt, dass sich die unterschiedlichen Mitstreiter wirklich verstanden haben.

Eine, die das Ziel im Blick hat und das gemeinsame Wirken daran orientiert, immer wieder darauf ausrichtet. Eine, die das mit einem Augenzwinkern macht, auch wenn die Dinge mal nicht nach Plan laufen. Die dann die Abweichung auf den Tisch bringt und gemeinsam mit ihrer Bande eben einen neuen Plan schmiedet, um ans Ziel zu kommen.

Eine, die den Plan nicht als bürokratisches Werk versteht, sondern als Festhalten kluger, gemeinsamer Gedanken.

Eine, der bewusst ist, dass Transformation keine Technologiefrage ist, sondern Menschen angeht und wie diese sich verhalten.

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen! Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.

Herzliche Grüße
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch


Illustration: Holger Zimmermann mit Midjourney

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