Sie haben nur einen einzigen Programmierer, der das kann. Also nicht „Sie“, sondern dieses gar nicht so kleine Unternehmen. Für eine wichtige Technologie, an der nahezu der gesamte Online-Umsatz hängt, haben sie nur einen Programmierer. Den wollen alle einspannen. Andere Fachbereiche wollen neue Funktionen von ihm und die verschiedensten Projekte gleich komplett neue Systemelemente.
Er arbeitet so schnell und gut er kann. Ein toller Kerl. Hat Bock auf das, was er da macht, das spürt man. Kümmert sich. Will niemand hängen lassen. Muss allerdings ab und an auch mal Feierabend und, wenn auch eher selten, Urlaub machen. So sehr das Unternehmen auch sucht, sie finden weder Kollegin noch Kollegen für ihn. Die Ressource ist knapp.
Bevor jetzt gleich ein Shitstorm über mich hereinbricht, wie ich einen Menschen als Ressource bezeichnen kann, meine Widerrede: Das habe ich nicht getan. Diese Zuschreibung „Ressource = Mensch“ geschieht lediglich im Kopf derjenigen, die mich dafür verurteilen.
Mit dem Wort „Ressource“ bezeichnet man die Zeit und das Know-how, das in diesem Fall ein Mensch, zur Verfügung stellt. Ich stelle meine Ressourcen in definiertem Umfang meinem Arbeitgeber zur Verfügung. Also meist acht Stunden am Tag, in Zeit gemessen, und die mit schwankender Leistung.
Doch zurück zum Programmierer. Dieses Extrembeispiel ist gar nicht mehr so selten, dass nur eine einzelne Person im Unternehmen eine bestimmte Expertise hat und Firmen keine Verstärkung finden. Gleichzeitig kommen wir aus einer Zeit, in der alles möglich war. Sprüche wie „Nichts ist unmöglich!“ beschreiben die Haltung sehr gut, die damit einher geht.
Man hat munter Projekt um Projekt gestartet, komme was wolle. Die Ressourcen waren schon immer begrenzt, doch das war nie so richtig zu spüren. Irgendwas ging immer. Aus Sicht der Projekt-Portfolios haben sich viele Unternehmen durchgewurschtelt und nicht wenige tun das immer noch.
Jetzt sind die Engpässe deutlicher sichtbar. Das liegt daran, dass sehr viele Themen auf Unternehmen einprasseln und zur Anpassung zwingen, von der Digitalisierung über gestörte Lieferketten bis zum Klimawandel. Und es liegt daran, dass der Fachkräftemangel immer konkreter spürbar wird.
Braucht Systematik: Lasst uns die Energie auf die sinnvollsten Dinge konzentrieren!
Das alles führt dazu, dass Unternehmen eine bessere Systematik brauchen (oder überhaupt eine), um die knappen Ressourcen mit möglichst sinnvollen Dingen zu beschäftigen. Oder besser: mit den sinnvollsten Dingen.
Die bisherige Systematik ist oft: Wer laut ruft, der bekommt. Und wer von weiter oben lauter ruft, der bekommt noch schneller. Gut fürs Business ist das nicht. Denn „laut rufen“ und „von oben rufen“ sind keine gute Kriterien dafür, dass wir mit dem Gerufenen unser Unternehmen voranbringen. Doch genau darauf sollten wir die knappe Energie fokussieren, auf das, was uns voranbringt. Oder wieder präziser: auf das, was uns am besten voranbringt, was den größten Hebel bietet.
Wie Sie die richtigen Projekte identifizieren, darüber hatte ich hier im Blog im Artikel „Wichtiger als richtig machen: Die richtigen Projekte machen.“ bereits geschrieben. Die simple Logik dahinter sorgt dafür, dass das „Alignment“ der Projekte zur Unternehmensstrategie stimmt, dass das Projekt-Portfolio möglichst gut auf die strategischen Ziele ausgerichtet ist. So schaffen Sie den positiven Fokus, rücken die wesentlichen Projekte ins Rampenlicht. Was enorm wichtig ist und Ausgangspunkt für alles ist, was hier noch folgt.
Dieses Fokussieren und Priorisieren bedeutet allerdings noch nicht, dass die anderen Projekte automatisch nicht gemacht werden. Seit Jahrzehnten sind wir es gewohnt, die Themen doch irgendwie noch hinzubekommen. Also nutzen Menschen in Organisationen vermeintliche Auslastungslücken und arbeiten doch an den Themen, die außerhalb des Rampenlichts schlummern. Viele aus Verantwortungsbewusstsein. Manch einer setzt auch persönliche Prioritäten, hält was anderes für wichtig. Und mal ehrlich: Wollen wir nicht auch Menschen, die in Verantwortung gehen, die Arbeit sehen und anpacken?
Ich als Unternehmer will solche Komplizen. Gleichzeitig will ich, dass wir die passenden Dinge tun, uns auf große Hebelwirkung konzentrieren, unsere Energie bestmöglich nutzen. Und ich will, dass wir als Unternehmen mit unserer Energie haushalten, damit wir morgen noch genug davon haben.
Schlummernde Projekte kosten Energie, obwohl niemand daran arbeitet
Viele schlummernde Projekte, inklusive derer, an denen niemand arbeitet und doch jeder das Gefühl hat, man müsste daran arbeiten, sind „Mental Load“. Sie kosten unser Gehirn Energie, nur weil sie als Thema im Raum oder auf irgendeiner Projektliste stehen. Ständig überlegt unser Kopf, ob wir da nicht doch mal ran müssten, was der nächste Schritt ist, ob wir nicht was vergessen oder übersehen haben.
Strategie-Mega-Monster-Schlüsselfrage der Zukunft: „Und was machen wir heute nicht?“
Dieses Überlegen kostet Energie, die uns für die wesentlichen Themen abhanden kommt. Wohlgemerkt: Wir haben noch gar nicht gearbeitet und schon weniger Power, nur weil die Themen da sind.
Das führt mich zur Strategie-Mega-Monster-Schlüsselfrage der Zukunft: „Und was machen wir heute nicht?“
Wir brauchen persönlich, als Führungskräfte, als Unternehmen wie auch als Gesellschaft eine neue Kompetenz, nämlich die, Dinge nicht zu tun. Und zwar ganz offiziell.
Ich springe zurück zum Programmierer von oben. Bei dem landen auf irgendwelchen Kanälen bestimmt über 25 Themenfelder, manche aus der Routine, manche als Projekt. Stetig schwirren die in seinem Kopf herum, fordern seine Aufmerksamkeit. Es könnte ja sein, dass er da etwas erledigen muss. Dazu noch kommen Anfragen und Anforderungen zu alle diesen Themen bei ihm raus, manche per Mail, manche im persönlichen Gespräch, manche in Meetings, manche über das Ticket-System.
Wer den Kerl beobachtet und mit ihm spricht, merkt allerdings schnell, dass er eine sehr kluge Strategie für sich entwickelt hat, damit umzugehen. Er hat drei Themen im Fokus, bei allen anderen hat er für sich entschieden, „daran arbeite ich (jetzt) nicht“. Deshalb ist er weiter gut gelaunt und kommt gut voran. Was gleichzeitig daran liegt, dass seine Vorgesetzte dieses Verhalten akzeptiert, vermutlich sogar schützt. Was bleibt ihr auch anderes übrig?
Für dieses Vorgehen werden die beiden aus dem Kollegenkreis immer wieder kritisiert. Sie halten das aus. Erklären unermüdlich, worauf sie sich konzentrieren, was sie deshalb jetzt nicht machen. Würden sie auf die Kritik eingehen, wären sie verloren. Sie würden zwischen den Projekten springen, die Rüstzeiten würden explodieren, die Transaktionskosten für Abstimmungsprozesse ebenfalls, nichts würde fertig.
Wer Fokus setzt, ist nur konsequent, wenn er alles andere nicht macht
Nur durch den klaren Fokus und die damit verbundene Konsequenz, die anderen Dinge nicht zu machen, kommen sie zu Ergebnissen. Und das noch ziemlich gut.
Was beim Programmierer und seiner Führungskraft im Kleinen funktioniert, gilt es auf das ganze Unternehmen zu übertragen. Damit die Schattenprojekte wirklich enden, zumindest ein großer Teil davon, und Unternehmen die freigewordene Energie für die wesentlichen Vorhaben nutzen können. „Und was machen wir heute nicht?“ wird zur Erfolgsfrage für alle, die aus den unzähligen Möglichkeiten schöpfen wollen, ohne sich zu verzetteln.
Ja, die Antwort auf diese Frage schmerzt. Die meisten Projekte für sich genommen, einzeln betrachtet, leisten einen nützlichen Beitrag. Selten treten Mitarbeiter Vorhaben los, die gar keinen Sinn machen. Doch im Vergleich der Projekte gibt es eben welche, die im Verhältnis von Aufwand und Nutzen besser abschneiden, andere schlechter.
Konkret bedeutet das, dass Projekt-Portfolio-Steuerer und PMOs Klarheit schaffen müssen für die Rampenlicht-Projekte plus Klarheit darüber, welche Themen liegen gelassen werden. Alleine eine klare Kommunikation darüber, was bewusst liegen gelassen werden darf, entlastet die Organisation.
Eine gute Projekt-Portfolio-Übersicht besteht deshalb aus allen Themen, die im Orbit sind, plus der Aussage, wie mit den Vorhaben verfahren werden soll. „Machen wir nicht“, ist da ein wesentliches Element, eine wesentliche Status-Aussage. Wird dieser Status klar kommuniziert, hat das direkte sehr positive Auswirkungen.
Machen wir nicht? Dann gibt es dazu auch keine Aufgaben auf Listen, keine Meetings und keine Rückfragen.
Am Beispiel des Programmierers lässt sich das leicht deutlich machen. Im Moment prasseln zu allen Themen, die scheinbar laufen, Anfragen auf ihn ein, die er beantworten muss. Das alleine schon kostet Zeit und zwar ihn, wie auch die Anfragenden. Die Anfragenden müssen wiederum mit ihren Teammitgliedern diskutieren, wie sie mit der oft ablehnenden Antwort umgehen. Das führt zu Umplanungen und Konflikten. Aktuell müssen er und seine Chefin diese Konflikte irgendwie befrieden. Was wieder Aufwand und mentale Energie kostet.
Würde das Management nun entscheiden, dass 20 der anstehenden Themen nicht gemacht werden, welchen Effekt hätte das? Angenommen, alle wüssten von dieser Entscheidung, wären das auf einen Schlag 20 Themenfelder, die weniger Anfragen produzieren und weniger Konflikte.
Ja, das würde im ersten Moment einen Aufschrei geben. „Jetzt stoppen die da oben mein Projekt! Das ist doch wichtig!“
Dieser Aufschrei lässt sich meist schnell lindern mit dem Verweis darauf, wie viele Themen jeder derzeit auf dem Tisch hat, die ein schlechtes Gewissen machen, weil man nie so richtig daran arbeitet. Denn mal ehrlich: Es geht nicht nur dem Programmierer so, dass er zu vielen Themen gar nie kommt. Da wäre es ehrlicher, diese Themen offiziell zu stoppen.
Für die Projekt-Portfolio-Steuerer und PMOs in Unternehmen bedeutet das zweierlei: Zum einen brauchen Sie einen Prozess dafür, wie Projekte gestoppt oder pausiert werden. Ein solcher Ablauf muss zum Normal des Unternehmens werden. Zum anderen müssen sie eine schlüssige Kommunikation der Dinge, die nicht gemacht werden, sicherstellen. Samt Erklärung dazu, was die Effekte sind, die dadurch entstehen. Darüber hinaus müssen sie, etwa bei der Moderation von Gremien-Sitzungen zum Portfolio, für die offizielle Klarheit sorgen, was mit den Nicht-Rampenlicht-Projekten geschieht. Weshalb der Status in der Liste als Visualisierungswerkzeug auch dafür elementar wichtig ist.
Für den Übergang Nicht-Machen als Standard-Einstellung nutzen
Ich empfehle für all das eine Nicht-Machen-Automatik: Alle Projekte, die keinen Rang erhalten, bekommen den Status „Machen wir nicht“. Ganz ohne Diskussion. Erst wenn das Projekt Fokus bekommt, einen höheren Rang, darf der Status auf „Machen“ geändert werden. Zumindest in einer Übergangszeit sorgt diese Standard-Einstellung dafür, dass Klärungsbedarf entsteht, daraus Gespräche werden und so das notwendige Bewusstsein bei allen Akteuren geschärft werden kann.
Der Aufbau solcher neuer Muster ist Veränderung, ist Transformation. Das braucht Zeit, Beharrlichkeit und unzählige wohlüberlegte Interventionen etwa in Form von guten Gesprächen.
Was es mit dem Rang auf sich hat, dazu gibt es hier im Blog ebenfalls die Artikel zur Projekt-Pipeline. In Kürze: Ein Rang ist im Vergleich zur oft verwendeten A-B-C-Priorität eine eindeutige Vorfahrtsregelung für Vorhaben, wenn diese zur gleichen Zeit auf die gleichen Ressourcen zugreifen wollen.
Die Kompetenz, Vorhaben, die nicht gemacht werden, klar zu benennen, ist für mich ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, dass Projekte gelingen und Projekt-Portfolios eine hohe Erfolgsquote haben. Mit Projekten gestalten Unternehmen ihre Zukunft. Nur wenn Projekte erfolgreich sind, Ergebnisse bringen und Nutzen stiften, gelingt dieses Zukunft-Gestalten.
Je klarer wir benennen, was wir nicht tun, desto mehr Energie haben wir für das, was uns wirklich wichtig ist. Deshalb ist die Frage „Und was machen wir heute nicht?“ für mich die Strategie-Mega-Monster-Schlüsselfrage für die kommenden Jahre.
Sie wissen ja: Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt. Ich wünsche allzeit gutes Gelingen!
Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch
Illustration: Midjourney