Deutschland ist stark in Forschung, Ideen und Ingenieurskunst. Doch all das nützt wenig, wenn Vorhaben an Abteilungsgrenzen hängen bleiben. Ob Energiewende, Digitalisierung oder neue Geschäftsmodelle: Die großen Themen unserer Zeit sind immer bereichsübergreifend. Wenn es nicht gelingt, solche Projekte ins Ziel zu bringen, verlieren wir Innovationskraft, Talente und Investitionen. Kurz: Wir verspielen unseren Standortvorteil und den Wettbewerbsvorteil unserer Unternehmen.
Gute Ideen reichen nicht
An Ideen mangelt es uns nicht. Unsere Hochschulen, Forschungsinstitute und Entwicklungsabteilungen liefern regelmäßig Durchbrüche – von Batterietechnologien über neue Werkstoffe bis zu Softwarelösungen. Doch zwischen Prototyp und marktreifem Produkt klafft oft eine Lücke. Dort entscheidet sich, ob Bereiche zusammenfinden oder ob ein Vorhaben versandet.
Deutschland ist führend bei Patentanmeldungen im Bereich Elektromobilität. Trotzdem warnte der Verband der Automobilindustrie (VDA) bereits im Frühjahr 2024: „Die Geschwindigkeit der Umsetzung reicht nicht aus, um international Schritt zu halten.“ Ideen sind also da – doch sie schaffen es zu selten in die Breite.
Transformation braucht Zusammenarbeit
Energiewende, Digitalisierung, KI, Klimaschutz – diese Vorhaben betreffen nicht eine Abteilung, sondern ganze Organisationen und Branchen. Ein neues IT-System verändert nicht nur die IT, sondern auch Vertrieb, Produktion und Controlling. Eine neue Produktionslinie betrifft Einkauf und Logistik gleichermaßen.
Hinzu kommen standortweite Projekte. Der Ausbau erneuerbarer Energien bindet Netzbetreiber, Hersteller, Behörden und Politik ein. Der Bundesrechnungshof kritisierte 2022: „Die Projektsteuerung zwischen Bund, Ländern und Betreibern ist unzureichend koordiniert.“ Ohne verbindliche Zusammenarbeit bleiben selbst gute Strategien wirkungslos.
Ein positives Beispiel im Unternehmenskontext liefert Siemens. In der Elektronikfabrik Erlangen nutzt das Unternehmen den „Digital Twin“, also digitale Abbilder von Produktionsanlagen, um Materialflüsse zu optimieren, Energie zu sparen und die Produktivität zu steigern. Siemens selbst berichtet, dass dazu IT, Fertigung und Planung von Anfang an bereichsübergreifend zusammenarbeiten mussten, um Datenmodelle und operative Systeme zu integrieren.
Warum heute mehr Zusammenarbeit nötig ist als früher
In den 1950er-Jahren waren Produkte und Märkte überschaubar. Ein Automodell bestand aus mechanischen Bauteilen, Produktionsprozesse waren linear, die Zahl der beteiligten Disziplinen begrenzt.
Heute ist alles komplexer: Ein Auto ist zugleich Computer, Energieträger und Kommunikationsplattform. Produktionslinien sind datengetrieben, Märkte global vernetzt, Regulierungen vielschichtig. Bei der Entwicklung müssen damit viel mehr Disziplinen reibungsfrei zusammenarbeiten als früher.
VW-Chef Oliver Blume sagte 2023: „Die Zukunft des Autos entscheidet sich nicht mehr allein im Motorraum, sondern im Zusammenspiel von Software, Energie und Produktion.“ Genau deshalb entscheidet Zusammenarbeit heute mehr denn je über den Erfolg eines Projekts – und damit über die Zukunftsfähigkeit unseres Standorts und unserer Unternehmen.
Doch nicht nur die Technik ist es, die bereichsübergreifende Koordination nötig macht. Wer ein neues Produkt in den Markt einführen will, muss das heute viel besser koordiniert tun. Was in welchem Markt passiert, ist transparent. Die Kunden bekommen das mit. Das hat Auswirkungen, etwa auf die Preisgestaltung. Gleichzeitig gilt es, länderspezifischen Gegebenheiten Rechnung zu tragen. Das alles unter einen Hut zu bringen, brauch Synchronisierungsmechanismen auf organisatorischer Ebene.
Die Kosten des Scheiterns
Wenn Projekte nicht ins Ziel kommen, entstehen hohe, unsichtbare Kosten:
- Doppelte Arbeit, weil Abteilungen parallel entwickeln.
- Verlorene Investitionen, weil Gelder nicht genutzt oder Ergebnisse zu spät geliefert werden.
- Demotivation, weil Menschen ihre Energie in Vorhaben stecken, die versanden.
- Verpasste Märkte, weil Wettbewerber schneller sind.
Der BER-Flughafen steht sinnbildlich dafür: zwölf Jahre verspätet, dreimal so teuer, massiver Imageverlust (Spiegel, 2020). Ein extremes Beispiel – aber keines ohne Parallelen.
Auch die Digitalisierung der Schulen stockt. Milliarden aus dem Digitalpakt sind zugesagt, doch Gelder werden nur zögerlich abgerufen. Der Bundesrechnungshof schrieb 2023 von „fehlenden Verantwortlichkeiten und Koordinierung“. Ergebnis: Rückstand und Frust bei Schülern, Lehrkräften und Eltern.
Im Gesundheitswesen berichtet das Handelsblatt (Mai 2024), dass die elektronische Patientenakte trotz mehrerer Anläufe nicht flächendeckend eingeführt ist. Ursache: unklare Zuständigkeiten zwischen Bund, Ländern, Krankenkassen und IT-Dienstleistern. Technik wäre vorhanden – Projektführung fehlt.
Studien von McKinsey zeigen, dass 45 % aller großen Transformationsprojekte ihre Ziele verfehlen – mit durchschnittlich 30 % Kostenüberschreitung. Für einen Mittelständler mit 500 Mio. Euro Umsatz kann das schnell zweistellige Millionenbeträge kosten – Jahr für Jahr.
Verantwortung von Unternehmenslenkern und Politik
Projekte erfolgreich zu machen ist nicht nur Aufgabe der Projektteams. Verantwortung tragen vor allem die, die den Rahmen setzen: Unternehmenslenker und Politik. Klare Vorgaben, klare Nutzenerwartung, eine klar formulierte Unternehmensstrategie und bei Projekt-Portfolios klare Prioritäten – das ist es, was Grundvoraussetzung für gelingende Projekte sind.
Geschäftsführer und Vorstände müssen grundsätzlich Prioritäten klar benennen und Ressourcen sichern. Es reicht nicht, Projekte zu starten – gerade die bereichsübergreifenden müssen auf die Agenda der Unternehmensführung. Nur dann gibt es die notwendige Klarheit und Rückendeckung.
Gleiches gilt für die Politik. Sie entscheidet über Ziele wie Energiewende, Digitalisierung oder Infrastruktur. Doch Ziele allein reichen nicht. Politik muss Verantwortung für die Umsetzung übernehmen: durch klare Zuständigkeiten, verbindliche Entscheidungen und den Mut, Blockaden zu lösen.
Die Süddeutsche Zeitung kommentierte Anfang 2025: „Die Energiewende scheitert nicht an fehlender Technik, sondern an mangelnder Koordination und Entscheidungsfreude.“ Verantwortung heißt: Rahmen schaffen, Hindernisse aus dem Weg räumen und Projekte konsequent begleiten – bis ins Ziel.
Oder Daimler Truck. Das Unternehmen hatte schon früh mit Fleetboard eine digitale Plattform für Flottenmanagement aufgebaut. Die Technik war vorhanden, das Potenzial groß. Doch Medien wie die WirtschaftsWoche berichteten (2021/2022), dass der Ausbau stockte, weil IT, Vertrieb und Kundenintegration nicht gut genug zusammenspielten. Währenddessen rollten Wettbewerber wie Volvo und Scania mit besser abgestimmten digitalen Services schneller aus – und sicherten sich Marktanteile.
Das ist ein typisches Muster: Die Innovation war da, aber bereichsübergreifende Umsetzung und Marktdurchdringung fehlten.
Der Faktor Fachkräfte
Ein weiterer Aspekt: Der Fachkräftemangel verschärft das Problem. Deutschland sucht händeringend nach Ingenieuren, IT-Experten und Projektleitern. Laut Bitkom fehlten 2024 über 130.000 IT-Fachkräfte. Wenn diese wenigen Experten ihre Zeit in Projekten verbrennen, die mangels guter Projektführung nicht ins Ziel kommen, ist das eine doppelte Verschwendung: Wir verlieren Ressourcen und gleichzeitig Motivation.
Junge Talente wollen erleben, dass ihre Arbeit Wirkung entfaltet. Bleiben Projekte regelmäßig stecken, wechseln sie zu Arbeitgebern oder in Länder, wo sie etwas bewegen können.
Umgekehrt müssen wir in der Lage sein, Zusammenarbeit länderübergreifend zu gestalten. In Unternehmen. Etwa wenn Requirements Engineers aus Indien fehlende Kapazität in Projekten ausgleichen sollen, oder Programmierer in Litauen für ein Projekt in Deutschland die nächste Unternehmens-App entwickeln.
Internationale Vergleiche
Ein Blick über die Grenzen zeigt, was auf dem Spiel steht. In den USA ist es üblich, dass Unternehmen Projekte schneller starten, ausprobieren und notfalls anpassen. „Während die USA Innovation durch schnelle Umsetzung vorantreiben, lähmen Deutschland die Kosten des Scheiterns“, kommentierte das Handelsblatt im September 2024.
In China wiederum werden Großprojekte mit beeindruckender Geschwindigkeit umgesetzt – nicht immer perfekt, aber konsequent. In Europa dagegen dauert oft schon die Abstimmung länger als in anderen Ländern die Umsetzung. Das gilt in Politik, Verwaltung und Unternehmen gleichermaßen.
Deutschland kann und sollte seinen eigenen Weg finden: nicht durch Kopieren, sondern durch konsequente Projektführung, die unsere Stärken – Qualität und Verlässlichkeit – mit mehr Geschwindigkeit verbindet. Chancen haben wir in vielen Technologiefeldern. Alleine wenn es um Energie, Klimaschutz und Nachhaltigkeit geht, tut sich ein großes und chancenreiches Betätigungsfeld auf.
Kultur des Scheiterns
Ein weiterer Punkt ist kulturell. In Deutschland gilt Scheitern häufig als Makel. Projekte werden deshalb lieber verlängert, um sie nicht offiziell beenden zu müssen, selbst wenn längst klar ist, dass sie ihre Ziele nicht erreichen. Auf dem Papier läuft das Vorhaben weiter – in der Realität verbrennen Unternehmen Zeit, Geld und Motivation.
Das hat Folgen: Mitarbeitende sehen, dass ihre Arbeit ins Leere läuft, und verlieren Vertrauen. Führungskräfte binden Ressourcen in „Zombie-Projekte“, die nur noch aus Gewohnheit bestehen. Und gleichzeitig fehlen genau diese Ressourcen dort, wo sie echte Wirkung entfalten könnten.
Die FAZ schrieb im Juli 2024: „Die Angst vor dem Scheitern lähmt Deutschlands Innovationskraft.“ Das bringt es auf den Punkt: Weil die Kosten des Scheiterns in Deutschland hoch bewertet werden – sei es in Karrierewegen, in der Reputation oder im politischen Raum –, werden viele Projekte zu spät angepasst oder beendet. Statt einer Kultur des Lernens haben wir eine Kultur des Vermeidens.
Andere Länder gehen anders vor. In den USA oder in Skandinavien wird Scheitern häufiger als notwendiger Zwischenschritt verstanden. Dort gilt: Lieber ein Projekt früh stoppen und Ressourcen neu bündeln, als Jahre in die falsche Richtung zu investieren. Genau das fehlt uns in Deutschland.
Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet deshalb auch: den Mut zu haben, Prioritäten neu zu setzen. Agilität im besten Sinne heißt nicht, Methoden zu wechseln, sondern Entscheidungen zu treffen – klar, transparent und frühzeitig. Nur so entsteht eine Kultur, die Projekte stärkt: nicht durch das Verhindern von Fehlern, sondern durch den konstruktiven Umgang mit ihnen.
Was auf dem Spiel steht
Deutschland und deutsche Unternehmen wurden groß durch eine Kombination aus Exzellenz und Verlässlichkeit. Produkte „Made in Germany“ stehen für Qualität, weil dahinter Projekte standen, die funktionierten.
Wenn uns diese Stärke verloren geht, droht ein Bruch im Selbstverständnis unseres Wirtschaftsstandorts. Dann wandern Talente dorthin ab, wo sie wirksamer arbeiten können – und Investoren folgen ihnen. Das hat erst einmal nichts mit „Industrie“ zu tun, auch wenn das viele meinen. Es geht darum, unsere Stärken auf andere Tätigkeitsfelder anzuwenden.
Die Lösung liegt auf der Hand: Wir müssen wieder besser darin werden, Projekte bereichsübergreifend ins Ziel zu bringen. Das heißt:
- Klarheit schaffen über Ziele, Nutzen und Verantwortung.
- Strukturen bauen, die Zusammenarbeit erleichtern.
- Entscheidungen beschleunigen, statt sie in Schleifen zu verlieren.
- Kapazitäten sichern, damit Projekte nicht im Tagesgeschäft untergehen.
Es geht nicht um mehr Projekte – sondern um die richtigen Projekte, konsequent ins Ziel gebracht. Nur dann werden aus Ideen Ergebnisse.
Fazit: Maßnahmen für UnternehmenslenkerInnen
Deutschland hat Ideen und Know-how. Was fehlt, ist Umsetzungsstärke. Wer die großen Themen unserer Zeit bewältigen will, muss bereichsübergreifend arbeiten und Projekte ins Ziel führen.
Gelingt uns das, bleiben wir ein Standort, der Zukunft gestaltet. Dann haben wir auch weiterhin weltweit erfolgreiche Unternehmen. Gelingt es nicht, verlieren wir genau das, was uns stark gemacht hat.
Als UnternehmenslenkerInnen haben Sie drei schnelle und wirksame Hebel:
- Prioritäten klar formulieren im Sinne einer eindeutigen Rangfolge der Vorhaben
- bereichsübergreifende Projekte sichtbar auf die Chefagenda setzen und mit wohlwollender Hartnäckigkeit im Sinne der Unternehmensziele begleiten
- bereichsübergreifende Verantwortung einfordern und dafür sorgen, dass Experten aus Fachbereichen an Projekte ausgeliehen werden, und unter guter Projektführung an einen Tisch kommen.
Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt!
Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch