Über Anforderungsmanagement. Die Geschichte einer Steckdose.

Der Investor hat uns nicht verstanden. Der Generalunternehmer hat uns nicht verstanden. Als “unnötig“ und “unnütz“ hatten sie es bezeichnet. „Bringt doch nichts!“ Heute, vier Jahre später, sind wir immer noch froh, dass wir das so gemacht haben. Die Geschichte einer Steckdose ist eine Geschichte über Anforderungen, wie wichtig Anforderungsklarheit ist und wie es gelingt, Anforderungen zu verstehen und zu realisieren.

Am Anfang steht das Denken

Doch von Anfang an:

Vor rund vier Jahren sind wir in den #projektraum42 eingezogen, haben dort unser Büro eingerichtet und Workshopräume samt einer Lounge mit Kaffeebar. Das gute Gespräch war ein Leitgedanke dabei, das wollen wir dort schaffen.

Der Projektraum ist in einem Gebäude, das ein Investor auf die Beine gestellt hat. Der wiederum hatte einen Generalunternehmer beauftragt zu bauen. Die Außenwände unseres Büros, Treppenhaus, Zugang, Parkplätze, all das war uns als Rahmen vorgegeben. Die Innengestaltung war unsere Sache. Vom Mobiliar bis zu den Steckdosen konnten wir selbst definieren, wo was wie sein sollte. Im Mietvertrag war der grundsätzliche Umfang der Leistungen des Vermieters vereinbart, etwa wie viele Steckdosen inklusive sind und was weitere Steckdosen kosten würden.

Eine dieser Steckdosen steht für mich symbolisch dafür, wie es uns gelungen ist, dass wir heute, nach über vier Jahren Nutzung, nichts anders bauen würden. Diese Steckdose ist hinten im Besenschrank zu finden. Oben auf dem Foto ist sie zu sehen. Der Bauleiter hat nur den Kopf geschüttelt: „Eine Steckdose hinter dem Besenschrank? Das macht doch gar keinen Sinn! Und da haben sie jetzt so viel darüber nachgedacht?“ könnte man sein Statement zusammenfassen.
Ja, da hatten wir viel darüber nachgedacht und die Steckdose ist wichtig. Die Details sind wichtig, weil sie darüber entscheiden, ob eine Sache wirklich, wirklich gut ist, oder eben nicht. Wir wollen, dass die Dinge, die wir auf die Beine stellen, wirklich, wirklich gut sind.

Meist kommt nun das Argument, dass das alles viel zu lange dauert. Meine Antwort darauf: Wir sind einen Monat früher eingezogen, als ursprünglich angenommen, waren sofort voll betriebsbereit und der Generalunternehmer konnte uns während der Bauphase kein einziges Mal in Verzug setzen oder eine Behinderungsanzeige schreiben. Wir waren mit unseren Rückmeldungen stets pünktlich.

Gedanken kann man nicht weglassen: Man kann sich nur früh oder (zu) spät Gedanken machen

Wenn ich alle Projekte im Rückblick betrachte, an denen ich beteiligt war – und das waren in über 25 Jahren wirklich viele – dann kann ich eines für mich festhalten: Systematisches Nachdenken – oder besser: Vorausdenken – spart Zeit, auch wenn es zuerst anders wirkt. Dass dieses Nachdenken langsam macht, ist ein weit verbreiteter Irrglaube. Weil man sich die Gedanken nicht sparen kann. Irgendwann muss man sich eben überlegen, wie man die Stühle wieder sauber bekommt, wo der Handstaubsauger gelagert wird und wo man den Strom herbekommt, um dessen Akku zu laden. Diese Gedanken kann man nicht weglassen. Je früher man sie sich macht, desto leichter lassen sich die Dinge noch entsprechend beeinflussen.

Womit wir wieder bei der Steckdose im Besenschrank sind. Die ist genau aus diesem Grund dort im Besenschrank. Wir laden über diese Steckdose den Handstaubsauger, der in eben diesem Schrank gelagert wird. Ladegerät und Akku haben ordentlich Abstand, der Handstaubsauger liegt des Brandschutzes wegen in einem Metallkorb und die Belüftung ist ordentlich, um einen Wärmestau zu vermeiden. Wenn der Akku geladen ist, wird er wieder ausgesteckt. Weshalb auch die Steckdose von außen zugänglich in der Mitte des Schranks sitzt. Eine Brandmeldeanlage überwacht zusätzlich die Räume, sollte doch einmal etwas passieren. Ein Feuerlöscher hängt griffbereit direkt vor dem Zugang zu unserer Teamküche, in der sich der erwähnte Besenschrank befindet.

Im Alltag merken wir gar nicht, dass wir einen Handstaubsauger haben. Er liegt nie im Weg, stört nicht, ist einfach da, wenn wir ihn brauchen. Etwa wenn wir im Workshopraum Kekse gegessen und gekrümelt haben. Was durchaus mal vorkommen kann.

„Wirklich, wirklich gut“ ist der Anspruch

Genau diese Details sind es, die das Arbeiten angenehm machen. Und ja, viele dieser Details kann man durch Nachdenken herausfinden, obwohl noch gar nichts gebaut ist. Wäre uns erst im Betrieb aufgefallen, dass uns die Steckdose fehlt, hätten wir auch eine Lösung gefunden. Sicherlich. Dann würde der Akkusauger irgendwo an der Wand hängen, wo noch eine Steckdose übrig ist. Oder wir hätten den Besenschrank nachträglich umgebaut und wir hätten eben ein paar Euro mehr bezahlt.

Alles kein Weltuntergang. Aber aus unserer Sicht eben nicht wirklich, wirklich gut. So waren wir günstig und haben ein gutes Ergebnis, das im alltäglichen Betrieb gut funktioniert. Das ist der Anspruch. So haben wir alle Details durchdacht. So geht gutes Anforderungsmanagement. In Bauprojekten, Softwareprojekten, Innovationsprojekten und allen anderen Projekten. Die Logik ist stets dieselbe.

Die Reise des Kunden, die „User Journey“

„Der Kunde besucht uns …“ oder „Wir fahren morgens ins Büro …“ Mit diesen Worten beginnt bei uns der Prozess, mit dem wir Anforderungen identifizieren. Wir stellen uns bildlich vor, was nun passiert. Sehr bildlich.

„Wohin muss ich reisen?“ Also müssen wir die Adresse bereitstellen. „Wie komme ich dahin?“ Also müssen wir angeben, welche Verkehrsmittel passend sind. „Wo kann ich parken?“ Falls jemand mit dem Auto kommt, will diese Person das wissen. Und so weiter.

Das ist Fleißarbeit. Schritt um Schritt entsteht so Verständnis dafür, was vorhanden sein muss, damit die Dinge leicht von der Hand gehen. Dabei werden zu Beginn alle wesentlichen Nutzer in ihren Rollen identifiziert. Bei uns waren das etwa Besucher, Kunden als Workshop-Teilnehmer, Mieter der Räume, Co-Worker, Mitarbeiter, Reinigungspersonal, Wartungspersonal, Lieferanten.

Nur eine Customer Journey ist zu wenig: es gibt noch weitere Rollen

Für jede dieser Rollen haben wir den Ablauf überlegt. Mehrfach. Wo lagern die Reinigungsgeräte? Wie kommen Besucher an ihren Kaffee? Wo holt sich die Moderatorin Nachschub für Moderationsmaterial? Wie kommt das Monitorbild des PC auf den Projektor? Wie laufen Gruppenarbeiten ab? Wie wird der Stuhl wieder sauber, wenn wir gekrümelt haben? Hinter jeder dieser Fragen steckt eine Situation, die wir uns vorgestellt haben. Die Antwort darauf galt es zu definieren. Mit der Antwort im Gepäck haben wir den Ablauf nochmal durchgespielt und geprüft, ob wir zufrieden sind. So lange, bis uns alles rund erschien.

Das alles lief sowohl in kleinen, kompakten Gesprächen im Projektteam ab, wie auch in vielen Einzelgesprächen mit den „Betroffenen“. Die Ergebnisse haben wir im Projektplan und einer ergänzenden Tabelle festgehalten. Damit wir stets auskunftsfähig waren. Die Basis unseres Projektplans war der Bauablauf der Bauherren. Was uns in die Lage versetzt hat, gut zu priorisieren und die geforderten Informationen stets pünktlich zur Verfügung zu stellen.

Voraussetzungen: Projektziel und klare Verantwortung

Wichtig war dabei stets die Messlatte klar zu haben: Was ist das Projektziel? Welchen Nutzen wollen wir stiften? Was ist unsere Vorstellung des Ergebnisses? Wie es ist, wenn es wirklich, wirklich gut ist?

Wobei ich anmerken muss, dass wir stets auf den Unterschied zwischen Projektziel und Lösung achten. Oft werden Problemlösungen als Projektziel missverstanden. Für uns ist das Projektziel ein Zielbild, das den Soll-Zustand nach Projekt-Ende beschreibt und zwar aus Nutzen-Perspektive für eben die zukünftigen Nutzer. Das Projektziel als Messlatte ist generell wichtig, um Entscheidungen treffen zu können und die Prioritäten korrekt zu erkennen.

Außerdem war eine zweite Voraussetzung elementar, dass das alles gelingt: die klare Verantwortung für das Gesamtergebnis. Ob als „Product Owner“ ausgestaltet oder in Form der Projektleitung, da kann ich bei gut geführten Projekten keinen Unterschied erkennen. Einen Unterschied gibt es nur dann, wenn niemand für das Gesamtergebnis verantwortlich ist, etwa weil in Abteilungen gedacht wird, anstatt in Ergebnissen.

Unter diesen Bedingungen kam dann eben diese Steckdose in den Besenschrank und wurden viele andere Details geklärt, die uns heute immer wieder das Leben leicht machen. So können wir uns auf unsere Gäste konzentrieren und gute Gespräche führen. Was uns ein Anliegen ist.

Offene Fragen akzeptieren

Nein, „man“ kann nicht alles vorher festlegen und klären. Deshalb ist es wichtig, offene Fragen als offene Fragen zu akzeptieren. Wir markieren die in Dokumenten und Visualisierungen gerne mit drei Fragezeichen. Damit wird Klärungsbedarf deutlich. Dann können wir entscheiden, wie wir damit umgehen wollen. Akzeptieren wir, dass die Frage weiter offen bleibt? Bis wann darf sie offen bleiben? Wie gehen wir vor, um die drei Fragezeichen loszuwerden, die Sache zu klären?

Manchmal akzeptieren wir dann den Zustand und lassen die Klärung im Betrieb auf uns zukommen, etwa weil uns die Auswirkung zu klein erscheint oder die nachträgliche Lösung sehr simpel. Sehr häufig allerdings fällt uns noch rechtzeitig ein, wie wir das haben wollen, weil unser Verstand ganz nebenbei, im Hinterstübchen, doch auf diesen Fragezeichen-Punkten herumdenkt und, „Heureka!“, eine Lösung findet.

Ja, „man“ kann mehr Klarheit schaffen, als es die meisten Projektteams tun. Das ist Fleißarbeit, das ist anstrengend, manchmal auch unangenehm. Doch die Mühe ist es wert. Das Ergebnis belohnt uns jeden Tag wieder.

Dabei möchte ich diese Geschichte einer Steckdose als ein Stellvertreter-Beispiel verstehen für viele andere Projekte, in denen diese Art vorzugehen sehr wertvolle Dienste geleistet hat. Vielleicht zukünftig auch Ihnen?

Neun Schritte zu klaren Anforderungen

1. Eine klare Vorstellung der Projektziele und damit des Endergebnisses entwickeln: Wann ist das Ergebnis wirklich, wirklich gut?
2. Die Verantwortung für das Gesamtergebnis eindeutig vereinbaren
3. Alle Nutzergruppen identifizieren und beschreiben
4. Für jede Nutzergruppe die „Reise der NutzerInnen“ durchspielen und daraus Fragen für den Ablauf formulieren
5. Antworten auf diese Fragen entwickeln
6. Die Antworten auf Risiken prüfen und Gegenmaßnahmen entwerfen, um die Risiken zu minimieren
7. Den Ablauf inklusive der Antworten immer wieder durchspielen, bis damit die Projektziele erreicht werden und Sie zufrieden sind
8. Die Ergebnisse dieser Diskussion als Arbeitspakete in den Projektplan und/oder das Backlog übernehmen und dabei so formulieren, dass Dritte sowohl das Ergebnis wie auch das „Warum?“ verstehen
9. Sicherstellen, dass diese Informationen rechtzeitig dort ankommen, wo sie gebraucht werden, um ein gutes Ergebnis herzustellen

Auch wenn ich mich wiederholen sollte: Das ist vor allem Fleißarbeit, keine Raketenwissenschaft. Je früher diese Arbeit erledigt wird, desto größer sind die Einflussmöglichkeiten. Die gilt es zu nutzen.

Und das Budget?

Ach ja: dieses Vorausdenken spart auch Geld. Bei Projektabschluss lagen wir unter dem veranschlagten Budget. Das zählt für uns eben auch zu „wirklich, wirklich gut“. Und falls Sie die Steckdose mal in Augenschein nehmen wollen, sagen Sie Bescheid. Wir laden Sie herzlich gerne zu uns ein. Eine Tasse Cappuccino (oder Tee) gibt es ebenfalls, falls Sie mögen.

Herzliche Grüße
Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch