Wie man den Berliner Flughafen retten kann

Ob irgendwann tatsächlich jemand abhebt? Der Berliner Flughafen.

Ob irgendwann tatsächlich jemand abhebt? Der Berliner Flughafen.

Zugegeben, die Überschrift ist eine mutige. Ist doch der ‚BER‘, der Berliner Flughafen nicht gerade als Prestigeprojekt bekannt. Eher haben Außenstehende den Eindruck, dass dort schiefgeht, was schiefgehen kann. Im Zusammenspiel mit anderen ähnlich schlecht laufenden Großprojekten fürchten so manche um den Ruf Deutschlands in der Welt. Bisher waren wir auch als Ingenieursnation bekannt. Ändert sich das gerade?

Keineswegs. Denn es gibt glücklicherweise auch erfolgreiche Beispiele deutscher Projektleiter in der Welt. Etwa die Olympischen Spiele in London 2012 sind ein solches. Klaus Grewe hat sich damit schon fast ein kleines Denkmal gesetzt. Grewe war der Gesamtkoordinator der Planung der Olympischen Spiele. Er hat vor der Zeit und unter Budget geliefert. „Olympia-Planer Grewe vergleicht die zentrale Steuerung mit dem „Nervenzentrum“ eines Projektes. Dieses müsse ausgehend von einer exakten Ausschreibung einen Zeit- und Kostenplan aufstellen, der bis ins Detail des letzten Schalters und der Platzierung von Hostessen bei der Eröffnung des Airports die Ausführung festlegt.“ beschreibt der Tagesspiegel (Quelle) dessen Strategie. Womit Grewe uns mehr als aus der Seele spricht.

Der Prozess der Projektplanung wird nicht nur bei Großprojekten häufig abgekürzt. Dann allerdings kommt auch der Nutzen der Projektplanung nicht zu tragen. Projektpläne, die die Komplexität des Vorhabens nicht deutlich machen, sind wenig hilfreich. Wer solche erstellt, sollte die dafür notwendige Zeit lieber im Schwimmbad verbringen. Erst wenn die Details zum Vorschein kommen, werden die damit verbundenen Schwierigkeiten sicht- und greifbar. Dann liefert der Plan Erkenntnisse, die helfen, den Weg zum Ziel besser zu organisieren (vgl. „Projektplanung ist Denken“ im Projektmensch-Blog).

Projektplanung ist schlicht Fleißarbeit

In der Talkrunde bei Günther Jauch am 13. Januar 2013 war Grewes Aussage mehr als eindeutig: Projektplanung ist Fleißarbeit. Die Mühe hat sich mehr als bezahlt gemacht. Etwa eine Milliarde Pfund und damit rund zehn Prozent günstiger als geplant hat er geliefert. Neben der detaillierten Planung – in 14000 Vorgänge hatten er und seine Mannschaft das Projekt gedanklich zerlegt – nennt Grewe einen offenen Umgang mit Risiken als Erfolgsfaktor. Für jeden Vorgang wurden Risiken identifiziert und nach Möglichkeit minimiert. Das Restrisiko war etwa im Budget einberechnet. Eine Methode, die in ihren Grundzügen in jedem Projektmanagement-Basisseminar vorkommen sollte. (Werbung: „Ist a) nicht wirklich schwierig und b) in unserem Grundlagenseminar enthalten!“)

Drei Monate hat die Planung für die Olympischen Spiele in Anspruch genommen, berichtete Grewe Anfang Januar im Deutschlandradio. (Quelle) Am Ende einer solchen Planung wird dann nicht mehr über „ein Stück Flughafen“, sondern dessen Einzelteile gesprochen. Etwa über ein Fließband, einen Abfertigungsschalter, ein Fundament. Pragmatischer kann der Sinn und das Resultat eines Projektstrukturplans kaum erläutert werden (vgl. „Projekten Struktur geben“ im Projektmensch-Blog).

Es gibt Risiken, also sollten sie ehrlich betrachtet werden

Jedes dieser Elemente birgt nun verschiedene Risiken. Dadurch, dass das Restrisiko im Budget einbezogen war, war Grewes Truppe jederzeit handlungsfähig. Er musste nicht zu einem Dritten gehen, um sich für die Kompensation eines Risikos Geld freigeben zu lassen. Somit konnte er schneller reagieren, was den Schaden in Zeit und Geld reduziert. Wobei Grewe in allen Stellungnahmen immer wieder darlegt, wie wichtig ein offener Umgang mit Risiken und Fehlern für das Gelingen seiner Projekte ist. Unter anderem mit dem Erfolg bei der Realisierung des Gotthardtunnels in der Schweiz hatte Grewe vor Olympia bereits eine bedeutende Referenz vorzuweisen.

Wer genau hinhört, entdeckt noch einen weiteren, wichtigen Schritt in Grewes Handlungskette: er hat das Budget nach der Planung verhandelt, nicht vorher. Erst nachdem die Planung abgeschlossen war, wurde der Projektvertrag geschlossen. Denn erst nach der Planung kann die Summe der Projektkosten ernsthaft beziffert werden. Wobei diese eben Unsicherheiten unterliegt, weshalb die Risikoanalyse nötig wird. Die Logik hinter den Kostenschätzungen erläutert unter anderem der Artikel „Stuttgart 21: Wer konkrete Kosten nennt, der flunkert.“ im Projektmensch-Blog. „Erste Aufgabe war es daher, in einem 600-seitigen Basisbericht Aufgaben, Kosten, Risiken, Chancen und Termine im Detail auszuarbeiten und diesen Report als Grundlage der Beziehung zwischen dem ODA und der Stadt London zu vereinbaren. Auf Basis dieses Berichtes werden Kosten und Zeitplan kontrolliert sowie Anforderungen für Änderungen erkannt und vereinbart. Der Bericht regelt Verantwortlichkeiten bis ins Detail, klärt das Budget, die Zahlungszeiträume und den Umgang mit allen Arten von Rückstellungen.“ beschreibt Grewe selbst das Vorgehen in einem Vortrag beim PMI in München (Quelle).

Kluge Projektleiter verhandeln ihre Bedingungen

Dieses Vorgehen erfordert Mut. Der aber lohnt sich, wie sich auch bei kleineren Vorhaben immer wieder zeigt. Projektleiter, die nach der Planung ehrlich die Karten auf den Tisch legen und die Bedingungen für die Realisierung verhandeln, stehen am Ende ihres Vorhabens meist besser da. Dazu gehören ehrliche Kostenschätzungen und ein Budget, das Risiken beinhaltet, ebenso, wie ein Zeitplan, der dasselbe tut. Grewe ging dabei sogar soweit, dass jeder einzelne der 14000 Vorgänge im Internet einsehbar: Planung und Abweichung.

Gerade die Darstellung der Abweichung von der Planung ist wertvoll, denn daraus lassen sich Schlüsse ziehen, wie eine Gegensteuerung erfolgen kann. Wir denken oft, Pläne müssten die Realität abbilden und Pläne, die nicht exakt umgesetzt werden können, seien nichts wert. So zu denken ist töricht. Kein Plan der Welt wird exakt umgesetzt. Das Delta zwischen Plan und Realität macht eine Projektsteuerung möglich. Wollte ich bis heute 100 Taler ausgeben, habe aber bereits 120 ausgeben müssen, etwa weil Risiken eingetreten sind, dann muss ich wohl 20 Taler irgendwo auftreiben. Entweder ich habe dafür ein Risikobudget oder ich muss bei späteren Aufgaben streichen. So einfach ist die Logik der Projektsteuerung.

Es lohnt sich: früher fertig und günstiger

„Die Infrastrukturarbeiten sind Weihnachten 2011 zu 99% fertiggestellt, Die verbleibenden Arbeiten (1%) werden aus gestalterischen Gründen erst zwei Wochen vor den Spielen durchgeführt. Die konsequent offene Gestaltung des Projektmanagements, die Einbeziehung der Vorhabenträger und der Öffentlichkeit von Beginn an haben neue Maßstäbe für die Durchführung von Großprojekten gesetzt. Es ist Wunsch des englischen Parlaments, diese positiven Erfahrungen für staatliche Projekte verbindlich einzuführen. Offene Kommunikation, basierend auf soliden und vorher vereinbarten Prozessen, wirkt sich positiv auf Lösungsentwicklungen und somit Kostenersparnisse auf. Die Olympischen Spiele 2012 in London sind ‚on time and under budget‘.“ schließt Grewe selbst seinen Vortrag beim PMI.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.


Quelle: Der Artikel erschien zuerst im Projektbrief (Ausgabe Mai 2013).


Passendes Buch zum Thema:

Black Box BER: Vom Flughafen Berlin Brandenburg und anderen Großbaustellen. Wie Deutschland seine Zukunft verbaut

6 Gedanken zu “Wie man den Berliner Flughafen retten kann

  1. Ist es aber überhaupt noch möglich den Berliner Flughafen Projektplanerisch zu erfassen? Im Moment sieht es doch eher so aus, als ob überhaupt keiner weiß was schon da ist und was nicht. Wäre aber bestimmt ne spannende Aufgabe 🙂

  2. Gute Frage, ob wirklich alle Dinge noch erfasst werden können. Grundsätzlich ist das selbst bei dieser Größe möglich. Es wird aber sicher einige Monate dauern. Spannend wäre es allemal, dieses Projekt greifbar zu machen.

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