Remote Work: Wie Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams gelingen.

Szenen der Arbeit

Erst ist es mir gar nicht aufgefallen, dann kam es über mich wie ein Donnerschlag: “Das mach ich ja, seit ich 16 Jahre alt war!“ Damals hatte ich eine Firma mit Freunden gemeinsam. Wir haben Ton- und Lichttechnik vermietet, Veranstaltungen organisiert, ich habe zu der Zeit als Disc-Jockey aufgelegt. Außer bei Veranstaltungseinsätzen arbeitete jeder von dort, wo er sich gerade eben befand: in der Studentenbude, im heimischen Kinderzimmer, in Vaters Garage. Später im Internationalen Produktmarketing bei Hewlett-Packard war internationale Zusammenarbeit der Normalzustand und heute, bei Projektmensch, arbeitet jeder eh dort, wo es sinnvoll ist für Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen und die Umwelt.

Erst als vor ein paar Tagen eine Journalistin nach Tipps und Ansätzen fragte, wie es gelingt, verteilte Teams zu führen, remote zu führen, wurde mir bewusst, dass ich das nie anders erlebt habe. „Remote Work“ oder „Virtuelle Teams“, das „Mobile Office“ sind für mich der Normalzustand.

Also habe ich gekramt, um meine Beobachtungen und Erfahrungen in einen Text zu packen. Hier sind sie. Zumindest ein wesentlicher Teil davon.

Selbstorganisation und Selbstständigkeit als Grundfeste

Spätestens mit der Zusammenarbeit in verteilten Teams hat die Führungskraft, die alles weiß, die jede Entscheidung trifft, die immer die Qualität sichert und Anweisungen für Arbeitsaufträge gibt, ausgedient. Ich wüsste nicht, wie diese Art des Managements bei „Remote Work“ funktionieren soll.

… ein System der Zusammenarbeit zu bauen, in dem die Menschen ihre Expertise möglichst selbstständig und selbstorganisiert im Sinne eines gemeinsamen Ziels … einbringen können …

Als Führungskraft eines Teams, das Remote arbeitet, muss ich zwingend darauf setzen, ein System der Zusammenarbeit zu bauen, in dem die Menschen ihre Expertise möglichst selbstständig und selbstorganisiert im Sinne eines gemeinsamen Ziels, einer gemeinsamen Vision einbringen können. Darin muss ich Mechanismen integrieren, die Vertrauen entstehen lassen. Denn nur wenn sich alle Teammitglieder gegenseitig vertrauen, was immer auf gemeinsamen Erfahrungen basiert, kann eine Mannschaft ihr volles Potenzial entfalten.

Das bedeutet, dass das System der Zusammenarbeit die Mitstreiter in die Lage versetzen muss, Entscheidungen selbst treffen zu können, Aufgaben selbst identifizieren und umzusetzen zu können, sich Informationen selbst beschaffen zu können, Fragen selbst klären zu können. Das setzt wiederum voraus, dass jeder die Erwartungen an die eigene Arbeit und die Arbeitsergebnisse kennen und das nötige Know-how haben muss, um die Ergebnisse herstellen zu können. Kommt dann noch die nötige Sicherheit dazu, die es etwa braucht, eigenständig Entscheidungen zu treffen, stehen die Chancen gut, dass die Zusammenarbeit auch „remote“ gut gelingt.

Führungskräfte als Systemarchitekten für Kollaboration

Führungskräfte sind noch viel mehr „Systemarchitekten für Kollaboration“ als dort, wo wir uns in einem Büro treffen. Arbeit am System ist wichtiger als Arbeit im System. Mustervorgehensweisen und Prinzipien leiten die Mitstreiter, geben Orientierung. Feedback und Retrospektiven mit Bezug auf die Zusammenarbeit sind wichtig, um aus der Vergangenheit Schlüsse zu ziehen und das System der Zusammenarbeit und damit das gemeinsame Wirken stetig zu verbessern, den neuen und veränderten Gegebenheiten anzupassen.


Abonnieren Sie jetzt kostenlos unseren Projektbrief und erhalten Sie weitere Tipps und Tricks rund um Zukunftsprojekte per E-Mail geliefert.


Damit das nicht abstrakt bleibt ein Beispiel: Bei Projektmensch ist es der Normalfall, dass ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin alleine in einem Workshop steckt. Da gilt es immer auch Entscheidungen bezüglich des Kundenprojekts zu treffen. Die Kollegin kann dann nicht jedes Mal vertrösten und „Da muss ich erst den Chef fragen!“ rufen. Sie muss selbst entscheiden. Deshalb gilt bei uns das Prinzip, dass wir alle Entscheidungen als „konsultativen Einzelentscheid“ treffen.

Für die Kollegin bedeutet das, dass sie in der Verantwortung für das Projekt steht und damit sowohl das Recht wie auch die Pflicht hat, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Die Spielregel besagt gleichzeitig, dass sie dies nach Beratung mit anderen tun soll. Im Idealfall sind das Kollegen aus dem Projektmensch-Team. Die stehen im Workshop nicht zur Verfügung. Also wird die Kollegin die notwendige Entscheidung, etwa über das weitere Vorgehen im Projekt, weitere Leistungsbausteine von unserer Seite, nach dem Gespräch mit den Workshopteilnehmern treffen.

… in jeder Situation handlungsfähig …

Mit diesem Prinzip sorgen wir dafür, dass wir jederzeit in jeder Situation handlungsfähig sind. Ohne dass ich als Inhaber an allen Entscheidungen beteiligt bin. Wobei wir im Nachhinein, auf Augenhöhe, über unsere Entscheidungen sprechen und gemeinsam versuchen, daraus für die Zukunft zu lernen. Das ist jedoch ein natürlicher Teil unserer Gespräche und braucht deshalb keinen formalen Mechanismus. Das Lernen bezieht sich darauf, alle folgenden Entscheidungen besser zu machen als die bisherigen. Der erhobene Zeigefinger des Chefs hat dabei nichts verloren, er würde alle Bemühungen für mehr Selbstorganisation zunichte machen.

Dieses Entscheidungsverfahren, das Prinzip, nach dem wir Entscheidungen treffen, ist Teil unseres „Systems der Zusammenarbeit“. Ich als Unternehmer kann darauf vertrauen, dass alle Teammitglieder sinnvolle Entscheidungen treffen werden, weil wir immer wieder und permanent darüber sprechen, wohin uns die Reise führen soll, was uns wichtig ist und wie wir sein wollen. Dass dabei Fehler passieren, das ist offensichtlich. Auch mir.

Über die Maßen bedeutsam: eine klare gemeinsame Vision, klare gemeinsame Ziele

Wenn ich als Führungskraft im Büro durch die Gänge gehe, dann schnappe ich hier und da eine Sache auf, gebe einen Kommentar dazu. Mitarbeiter sprechen mich an, eine Kollegin passt mich noch kurz vor der nächsten Besprechung ab, um meinen Standpunkt einzuholen. Diese Dinge sind ein natürliches Korrektiv, das dafür sorgt, dass Handeln und Ziele übereinstimmen. Vorausgesetzt, ich als Führungskraft habe Ziele.

Dieses Korrektiv fehlt bei der Online-Zusammenarbeit. Der Grad an Selbstständigkeit und Selbstorganisation muss viel höher sein, als wenn sich eine Mannschaft im Büro begegnet. Ziele sind essenzielle Grundlage für selbstständiges und selbstorganisiertes Arbeiten.

Dabei genügt es nicht, die Ziele bekannt zu geben. Was Konrad Lorenz in etwa so formuliert hat: „Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt noch nicht gehört, gehört noch nicht verstanden, verstanden noch nicht akzeptiert, akzeptiert noch nicht getan und getan noch nicht verinnerlicht.“ hat sehr praktische Auswirkungen: Ziele und längerfristige Visionen gilt es gemeinsam zu entwickeln, allein schon, damit ein Team wirklich ein gemeinsames Verständnis haben und Akzeptanz erreicht werden kann.

Ziele und Lösungen sind zwei unterschiedliche Dinge.

Ziele richten Energie. Wenn alle Teammitglieder wissen, wohin die Reise führen soll, dann werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit dort ankommen. Sie werden möglicherweise unterschiedliche Wege nutzen, sich unnötige Arbeit machen, doch wenn sie das Know-how und die Tools haben, wird ihnen die Reise gelingen.

Wenn ich von Zielen spreche, ist mir eines sehr wichtig: Ziele und Lösungen sind zwei unterschiedliche Dinge. Ziele beschreiben den Soll-Zustand nach getaner Arbeit: Wie fühlt sich das jetzt an? Wie riecht das? Was können wir hören? Und das, ohne den Lösungsweg zu beschreiben. Ich persönlich empfinde es als ungemein hilfreich, sich klar zu machen, welchen Nutzen wir am Ende vorliegen haben wollen. Oder besser: wer am Ende welchen Nutzen vorliegen hat.

Wer dieses „Warum wir das machen:“ klärt, der macht die vielen alltäglichen Entscheidungen leichter. Damit können die einzelnen Teammitglieder viele der alltäglichen Entscheidungen selbst treffen. Ein zweiter Vorteil klarer Ziele. Unbedingt nötig, wo wir uns nicht täglich begegnen.

Ergebnisse zählen, nicht die Arbeit

Wenn ich über die Distanz führe, dann muss ich mir sehr sicher sein, dass jeder weiß, was sein Beitrag zum Ganzen ist und vor allem, welches Ergebnis wir brauchen. Sonst erleben wir Überraschungen, die wir nicht haben wollen und erkennen viel zu spät Korrekturbedarf. Deshalb ist es absolut wichtig, dass wir dann, wenn wir uns sehen, sehr gut klären, was es alles zu tun gibt und welche Ergebnisse damit jeweils verbunden sind. Was macht ein gutes Ergebnis aus, woran erkennen wir ein gutes Ergebnis? Eine elementare Frage.

Dass wir uns zuvor einig sind und verstanden haben, was „das große Ganze“ ist, auf das wir hinarbeiten, ist Grundvoraussetzung damit das gelingt. An diesem Zielbild orientieren sich alle Einzelziele von Aufgaben. Wobei ich nochmal betonen will: bei Zielen geht es darum, den Endzustand und vor allem den damit verbundenen Nutzen klar zu sehen. Es geht nicht darum, die Lösung haarklein zu definieren. Ich stehe auf dem Standpunkt, dass ich mit erwachsenen, klugen Menschen arbeite. Wenn die wissen, was herauskommen soll, dann finden diese Menschen eine Lösung für eine Aufgabenstellung. Das gelingt dann besonders gut, wenn wir uns eben vorher verständigt haben, was dieses „gute Ergebnis“ sein soll und woran wir es erkennen werden.

Dieses Verständnis deckt sich sehr gut damit, was etwa bei Scrum als „Akzeptanzkriterien“ für eine User Story verwendet und was in einer Arbeitspaketbeschreibung eines Projektstrukturplans als „Ergebniserwartung“ formuliert wird. Der Kontext in Form einer Übersicht aller anstehenden Aufgaben (sofern bekannt) ist dafür wiederum essenziell, um die Aufgabe und das zu liefernde Ergebnis einordnen zu können. Wobei ich keinen wirklichen Unterschied in der praktischen Anwendung erkennen kann, ob diese Übersicht als Backlog mit Epics, User Stories und Tasks vorliegt oder als Projektstrukturplan mit Teilaufgaben, Aufgabenpaketen und Tätigkeiten, sofern beide nach Ergebnissen strukturiert sind und nicht etwa nach Abteilungen oder Verantwortlichkeiten.

Bei den regelmäßigen Rücksprachen im Team sind es dann auch die Ergebnisse, die im Zentrum stehen. Mir ist es egal, ob jemand die Aufgabe bearbeitet hat oder nicht. Das einzige, was zählt, ist es, ob das Ergebnis vorliegt und in der notwendigen Qualität oder nicht.

Um das zu verdeutlichen ein Beispiel: „Ich habe die Tasse gespült!“ lauten viele Rückmeldungen und wir nicken zufrieden. Ich schlage vor, sicherheitshalber nachzufragen: „Ist sie sauber und steht für die Verwendung bereit?“ Erst wenn dieser Zustand erreicht ist, liegt ein verwendbares Ergebnis vor.

Wenn ein Ergebnis vorliegen hätte sollen und noch nicht vorliegt, überlegen wir gemeinsam, was wir nun ändern müssen, damit wir möglichst direkt an das Ergebnis kommen und wie wir mit eventuellen Auswirkungen auf andere Arbeitspakete umgehen wollen. Wobei ich „wir“ und „wollen“ an dieser Stelle sehr bewusst verwendet habe.

Stets den Überblick wahren

Früher, bei X-dream Showtech, waren wir eine Handvoll Freunde. Wir wollten Leuten schöne Momente bescheren, indem wir Veranstaltungen organisiert und technisch ausgestattet haben. Der eine von uns, wir waren alle Jungs, hat sich mehr für die Lichttechnik interessiert, der andere für den Ton, ein dritter fürs Organisieren. Das waren die natürlichen Interessen und auch Talente.

Wenn wir also einen neuen Auftrag hatten, haben wir uns zusammengeschaltet, mal live vor Ort, mal per Telefon. Das mit dem Internet und Videokonferenzen war in den Jahren zwischen 1990 und 1995 noch nicht so weit verbreitet.

Bei diesen Zusammenkünften hatten wir stets das gleiche Muster: Was liegt da vor uns? Was wollen wir und wie wollen wir es haben? Was gibt es zu tun? Was ist dabei wichtig? Wer kümmert sich um was? Wie synchronisieren wir uns? Keiner hat die Aufgaben verteilt, wir haben sie untereinander aufgeteilt. Jeder nach aktuellen Möglichkeiten und auf Basis seiner Rolle im Team. Für bei der Aufteilung übriggebliebene Aufgaben hatte sich im Lauf der Zeit eine zweite Runde etabliert, so dass auch der Rest in Verantwortung war.

… so simpel und gleichzeitig so wirkungsvol

Ehrlich: ich habe dieses Muster nie mehr abgelegt. Es ist so simpel und gleichzeitig so wirkungsvoll. Das zentrale Element für die Zusammenarbeit war und ist dabei die Übersicht der Aufgaben. Heute sage ich dazu „Backlog“ oder „Projektstrukturplan“, damals war es einfach nur „die Liste“. Das Verständnis hinter den damit verbundenen Prinzipien bezeichne ich heute als „Führen durch Verhandeln und Vereinbaren“. Das erfordert nicht die eine Führungskraft, die fest an der Spitze steht, sondern vielmehr in jeder Situation eine Person, die in Führung geht, die Verhandlungen leitet und für klare Vereinbarungen sorgt. Und die im Zweifelsfall diese Vereinbarung wieder anspricht, sollte sie zu einem späteren Zeitpunkt verletzt werden oder eine Anpassung nötig sein.

Da stand und steht immer dahinter, wer welche Aufgaben übernommen hatte. Also konnte und kann jeder schnell bei der richtigen Person nachfragen. Selbst dann, wenn wir zu der Zeit mit freien Mitarbeitern gearbeitet hatten, hat dieses Vorgehen wunderbar funktioniert.

Wie es heute noch funktioniert, nur dass wir keine Kopien der Listen mehr verwalten, sondern eine gemeinsame Aufgabenübersicht haben, digital, auf dem Cloud-Laufwerk, in einem Kanban-Board oder im Intranet. Ganz nach Vereinbarung derjenigen, die mit am Thema arbeiten.

Diese Listen sind Grundlage jeder Besprechung. Nach und nach kommen immer mehr Häkchen dran und neue Aufgaben dazu, die zu Beginn noch nicht zu erkennen waren. Die Übersicht ist ein lebendes Dokument. Daraus wird der Status ersichtlich und was noch offen ist. Anhand der offenen Aufgaben können wir abschätzen, wie es mit Zielterminen ausschaut. So wie jede Mitstreiterin für sich erkennen kann, was der nächste Schritt ist, wo es weitere Informationen gibt, und sich entsprechend die Arbeit nehmen kann. So macht für mich Zusammenarbeit Freude, denn die Energie wird fürs Ergebnisse-Produzieren aufgewendet und nicht für unnötige „Abstimmungsrunden“.

Schlüsselaufgaben für Führende: Beobachten und Zuhören

Gerade jetzt, da ich das alles aufschreibe, habe ich konkrete Szenen in verschiedenen Teams in Erinnerung, die mir noch etwas bewusst machen: In allen gut funktionierenden Teams, die ich erleben durfte, war immer jemand, der auf das Team aufgepasst hat. „Dir passt doch was nicht. Raus mit der Sprache!“ sind Sätze, die ich damit verbinde.

Und die den Mut hatten, diese Dinge anzusprechen

Das waren immer Menschen, die gut beobachten und zuhören konnten. Die sowohl auf die Sache wie auch auf die Zwischentöne geachtet haben. Und die den Mut hatten, diese Dinge anzusprechen, so dass sie gemeinsam diskutiert werden konnten. Die das auch so ansprechen konnten, dass eine konstruktive Lösung leicht möglich war.

In der Rückschau waren da außerdem auch stets Menschen, die noch zur Geselligkeit aufgefordert habe: „Kommt, lasst uns noch was Trinken gehen!“ Da wurde dann auch über „das Geschäft“ gesprochen, jedoch viel informeller. In solchen Runden wurden auch mal Meinungen kund getan, die in offiziellen Meetings eher nicht zur Sprache kommen. Was ich so interpretiere, dass es dabei um „meinen Platz in der Gruppe“ geht: Bin ich mit meiner Position dabei bei den anderen? Was haben „wir“ als gemeinsame Position?

Dadurch haben sich viele Konflikte geklärt, bevor es echte Konflikte wurden. Dadurch waren die Teams produktiver, ganz im Sinne der Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman. Dadurch konnten die Teams früher auf schwierige Entwicklungen eingehen und besser damit umgehen, weil noch ausreichend Handlungsoptionen zur Verfügung gestanden hatten. Und ich behaupte, dass die Teams dadurch stabiler waren, weil sich die Menschen gerne in diese Teams eingebracht haben. Sowohl ihr Beitrag wurde gesehen, automatisch wenn „die Liste“ auf dem Tisch lag, wie auch sie als Person mit individuellen Bedürfnissen und Sichtweisen.

Vergleiche ich das mit der aktuellen Situation, dann erscheint mir fast, dass dies die wichtigste Aufgabe für Führungskräfte sein könnte, die Teams führen, die über Distanz zusammenarbeiten. Zumindest sind sie ein wesentlicher Baustein des „Systems guter Zusammenarbeit“, das es gilt, als Führungskraft zu etablieren und zu entwickeln.

Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch

P.S: Passend zu diesem Artikel gibt es im Rahmen der Weiterbildungsreihe “Ask Anything” im August 2021 ein “Learning Nugget”. Dafür werbe ich gerne.

(Visited 162 times, 1 visits today)