Egal ob wir Projektmanagement einführen oder in unseren Seminaren über die Projektlandschaft diskutieren, es zeigt sich allenthalben dasselbe Bild: Unternehmen versuchen zu viele Projekte gleichzeitig zu bewältigen. Das führt dazu, dass weit weniger Projekte fertiggestellt werden als möglich wäre. Sämtliche Projektbeteiligte merken das. Der Wunsch nach klaren Prioritäten und „Ressourcenmanagement“ ist groß. Die Frage ist allerdings, wie man dieses schädliche Multitasking vermeiden kann?
Ich möchte mit der Projekt-Pipeline hier ein einfaches Werkzeug vorstellen, das schnell hilft, die Vielzahl der Projekte besser in den Griff zu bekommen. Das gilt charmanter Weise sowohl aus Sicht einzelner Projektleiter als auch aus Sicht der Unternehmenslenker. Und es hilft den einzelnen Projektbeteiligten ebenfalls mit der Vielzahl der zu erledigenden Aufgaben in unterschiedlichen Projekten klar zu kommen. Mit einem einzelnen Artikel wird das nicht gelingen. Deshalb hier Teil 1, die Grundlagen.
Ein Projekt nach dem anderen
Die Vorstellung der Pipeline ist eine sehr einfache: alle Projekte werden aufgelistet und in eine Reihenfolge gebracht. Dann wird ein Projekt nach dem anderen abgearbeitet. Erst das Projekt an Position 1, dann das Projekt an Position 2 etc. Wer mittels der Projekt-Pipeline sich selbst besser organisieren will, für den trifft dieses Schema voll zu. Wo mehrere Projektleiter am Werk sind, wird die Komplexität etwas größer, das Grundprinzip aber bleibt. Erst kommt Projekt 1, dann Projekt 2.
Wenn nun Projekt 1 von Projektleiter A und Projekt 2 von Projektleiter B gemacht werden, führt das dazu, dass diese Projekte faktisch parallel bearbeitet werden. Somit dient die Pipeline auch dazu, die Projekte geschickt auf die verfügbare Mannschaft zu verteilen. Geschickter Weise fängt man bei der Projektleitung damit an.
Das Prinzip geht allerdings noch weiter. Wenn nun beide Projekte gleichzeitig auf ein und denselben Mitarbeiter zugreifen wollen, dann fällt auch für ihn die Entscheidung leicht, welche Aufgabe zuerst erledigt wird: grundsätzlich die Aufgabe des Projekts mit dem höheren Rang, in unserem Beispiel also mit der Aufgabe von Projekt 1, sofern diese wirklich sofort erledigt werden muss.
Das ist oft nicht der Fall. Sehr häufig sind nur wenige von vielen Aufgaben dringend. Wenn also die Aufgabe von Projekt 1 noch Puffer hat, die von Projekt 2 aber auf dem kritischen Pfad liegt, ist wiederum klar, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden muss: die von Projekt 2, die in diesem Fall zwar einen niedrigeren Rang aber eine höhere Dringlichkeit hat. Jeder Mitarbeiter hat über die Festlegung der Rangfolge jederzeit eine Entscheidungshilfe für die persönlichen Prioritäten, selbst bei unendlich vielen Projekten gleichzeitig.
Die Rangfolge entscheidet über die Energieversorgung
Auf einen Aspekt möchte ich besonders hinweisen:
Nur abgeschlossene Projekte bringen Nutzen!
Nicht wer viele Projekte gleichzeitig macht ist der bessere Projektarbeiter. Wer möglichst viele Projekte pro Zeit zum Abschluss bringt, hat den größeren Nutzen. (Dass Projekte hinsichtlich deren Nutzen sinnvoll ausgewählt wurden, setze ich an dieser Stelle voraus.) Um nicht in einen Modus zu kommen, der als „schädliches Multitasking“ bezeichnet wird, sollten Projekte im Idealfall – vereinfacht gesprochen – am Stück bearbeitet werden (siehe auch „Sofortmaßnahmen: Schnell muss es gehen„).
Doch Vorsicht: die Rangfolge bestimmt nicht über die Termine oder gar das Datum der Fertigstellung eines Projekts. Die Rangfolge bestimmt, mit welchem Tempo Projekte vorangetrieben werden. Je höher der Rang, desto früher wird das Projekt mit Energie, sprich mit Ressourcen versorgt. Trotzdem kann es sein, dass Projekt 15 vor Projekt 2 fertiggestellt wird, wenn dessen Laufzeit wesentlich kürzer ist und Projekt 2 auf viele externe Ressourcen zugreift. Erst wenn, aus Sicht einer einzelnen Person, alle zur gleichen Zeit anfallenden Arbeiten an einem Projekt mit höherem Rang erledigt sind werden Arbeiten an einem Projekt mit niedrigerem Rang aufgenommen, lautet das Grundprinzip.
Verantwortung des Management und doch Jedermanns Sache
In unseren Seminaren wird oft der Ruf laut, dass „das Management“ die Rangfolge „endlich mal“ festlegen muss. Das kann schon sein, dass es die natürliche Verantwortung der Unternehmensleitung ist, die Rangfolge zu definieren. Tut sie es trotzdem nicht, ist es aus meiner Sicht Verantwortung des Projektleiters diese Rangfolge zumindest für die von ihm betreuten Projekte zu definieren und mit dem Vorgesetzten abzustimmen.
Spätestens wenn dann ein Ressourcenkonflikt mit einem anderen Projektleiter auftritt, sollte auch dieser eine entsprechende Liste parat haben und beide Projektleiter können untereinander eine Rangfolge vereinbaren. Die gilt es dann wiederum nach oben zu spiegeln. So kann ganz elegant und ohne viel Aufhebens ein erstes rudimentäres Multi-Projekt-Management von unten nach oben eingeführt werden. Jeder Schritt in diese Richtung ist hilfreich, wenn auch oft die noch fehlenden Schritte bis zum Idealzustand angemahnt werden.
Den Anfang machen
Wie also macht man den Anfang beim Aufbau einer Pipeline, egal ob man unten oder oben in der Hierarchie sitzt? Ganz einfach: sammeln Sie alle Projekte in einer Liste samt den zugehörigen Projektleitern. In der Fortsetzung dieser Serie beschreibe ich dann, wie aus dieser Liste Schritt für Schritt die Pipeline entsteht, warum es gar nichts macht, wenn man nicht alle Projekte kennt, warum die Reduzierung der Projektzahl Geschwindigkeit bringt und wie die Pipeline darauf aufbauend im Alltag eingesetzt werden kann.
Bei Fragen: fragen! dialog@projektmensch.com
Mit den besten Grüßen
Holger Zimmermann
Projektmensch.
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Weiterführende Quellen:
- TOC Goodies (wandelweb.de)
- Critical Chain Management: ein Weg zu mehr Agilität in Projekten? (toc4u.de)
- Buchtipp: „Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement„, Eliyahu M Goldratt
- Buchtipp: „Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement„, Uwe Techt
Foto „Pipeline“: Ove Tøpfer, stock.xchng