Maschinenbau-Projekt. Bau-Projekt. XYZ-Projekt. Wir nennen es oft „Projekt“ und doch ist es keins. Das kostet richtig viel Zeit und Geld. Schuld an diesem Umstand ist unter anderem Inkonsequenz: wir hätten es gerne individuell aber bitte ganz billig und, logisch, in bewährter, nachgewiesener Qualität. Bei alldem sind „Taylor“ und „Standardprozesse“ unsere Leitgedanken.
An dieser Stelle ein Spoiler: Wer den Unterschied zwischen „Projekt“ und „Routineprozess“ für sich präzise klärt, der spart Zeit und Geld. Wobei ich an dieser Stelle von den damit verbundenen Organisationsformen spreche, die in beiden Fällen für gute Zusammenarbeit und wenig Reibung sorgen. Denn wer für sein Vorhaben die falsche Organisationsform wählt, wirft Geld zum Fenster raus.
Doch von Anfang an:
Entweder ich verkaufe Standard oder Sonder
Die Wahl der passenden Organisationsform ist in vielen Fällen ein „Wollen“, kein „Muss“. Ich kann ein Haus als Standardware aus dem Katalog bestellen, das dann hoffentlich in einem Standardprozess hergestellt wird. Oder ich baue das Haus individuell als Projekt, im organisatorischen Sinne betrachtet. Das ist meine Entscheidung. Beides ist legitim.
Das gilt auch, wenn ich Anbieter von Häusern bin: Ich kann Fertighäuser anbieten und individuelle Gebäude. Ich sollte nur nicht so ungeschickt sein, Fertighäuser günstig anzubieten und als Projekt zu organisieren oder umgekehrt, den Versuch wagen, individuelle Häuser in einem Standardherstellungsprozess zu liefern.
In vielen Fällen wählen wir im Alltag zu schnell das Wort Projekt. Auch im Maschinenbau zum Beispiel, da werden viele “Projekte“ verkauft. Mit „Projekt“ bezeichnen die Hersteller sowohl die Standardmaschine wie auch die individuell konstruierte Anlage, die es auf der ganzen Welt ein einziges Mal gibt. „Wir haben da ein Projekt verkauft!“ Wirklich?
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Sie ahnen, worauf ich raus will: Wer eine Standardmaschine, also eine Art Katalogware (was wertschätzend gemeint ist), verkauft, der darf nicht von Projekt sprechen. Der hat bitte für die Standardmaschine einen Standardablauf in der Herstellung definiert, demzufolge jede einzelne der Maschinen dieses Typs exakt gleich (in vorab definierten, zulässigen Varianten) gebaut wird. Da gibt es keine:n Projektleiter:in und kein Projektmanagement. Kein bisschen. Denn der Produktionsablauf ist vorab definiert und hochgradig automatisiert. Die Steuerung übernimmt die Software. Keine Ausnahmen. Das ist hochgradig effizient.
Wenn der Kunde aber die Ausnahme will
„Der Kunde will aber die Ausnahme!“ Darf er gerne haben. Hat allerdings einen Preis. Denn damit setze ich den Standardablauf außer Kraft, der meine Produkte günstig macht. Jetzt brauche ich eine:n Projektleiter:in, die diese Sonderanforderungen koordiniert. Und als Hersteller tue ich gut daran, mit diesen Sonderwünschen nicht meine Routineproduktion durcheinander zu bringen. „Sonderwünsche bitte in Halle 2!“ Während in Halle 1 bewährter Standard günstig produziert wird, werden in Halle 2 die individuellen Wünsche der Kunden bedient, wenn der Standard nicht genügt.
Wobei „Projektleiter:in“ ein großes Wort ist für die bei diesen Arbeiten anfallende Arbeit der Koordination. In der Automobilbranche habe ich das Wort „Sonderbau“ kennengelernt, das es für mich besser trifft. „Was sind Sie von Beruf?“ „Sonderbau-Koordinator:in.“ Es geht darum, die Abweichungen gegenüber dem Standard strukturiert umzusetzen, wobei der Standard-Teil überwiegt.
Unterwegs wechselt die Organisationsform
In diesem Fall, also wenn ein Teil Standard ist und dann später der „Tuning“ des Standards betrieben wird, ist es klug, an einem bestimmten Punkt die Organisationsform zu wechseln. Bis zu einem vorab festgelegten Ausstiegspunkt wird die Standardmaschine nach Standardablauf und ohne extra Koordination durch eine Person hergestellt. Die Software steuert gemäß vorab definiertem Ablauf. Dann wird die Maschine aus dem Produktionsablauf entnommen und in „Halle 2“ transportiert, raus aus der Fließ- oder Taktmontage. Am neuen Montageplatz werden die Sonderbaugruppen ergänzt.
Für diesen zweiten Teil der Herstellung braucht es jemand, der die Leistungen koordiniert, so dass am Ende alles zusammenpasst und die Maschine funktioniert. Dieser Teil der Maschinenproduktion ist schon näher am Projekt, weil Einmaliges und Neuartiges geschaffen wird.
Doch wenn wir ehrlich sind, könnten daraus bei entsprechender Stückzahl auch schlicht neue Varianten im Standardablauf werden, die dann doch wieder in Halle 1 nach Standardherstellprozess gefertigt werden. Da jedoch die Stückzahlen für die individuellen Teil-Lösungen fehlen, lohnt sich die Standardisierung (noch) nicht. Man hat eine Art „Routineprojekt“, da stets demselben Ablaufmuster folgt, jedoch stets ein kleines bisschen anders ist, und bei dem der Ablauf nach dem immer selben Muster von einer Person koordiniert wird, die damit auch auf Änderungen und weitere Besonderheiten reagieren kann.
Das ist nicht so effizient wie der Standardablauf. Deshalb muss diese Maschine teurer verkauft werden als das Standardmodell. Der zusätzliche Nutzen begründet den höheren Preis. Der:die „Sonderbau-Koordinator:in“, die für die Koordination des Tuning verantwortliche Person. schafft diesen Nutzen und ist somit im wahrsten Sinne ihr Geld wert.
Blöd ist es dann nur, wenn der Vertrieb zu Beginn auch diese Maschine als Standardmaschine verkauft hat und dabei übersehen, dass durch den Wechsel der Organisationsform mehr Nutzen für den Kunden aber eben auch mehr Aufwand entsteht. Damit das nicht geschieht, muss früh klar sein, was welcher Kundenauftrag in den weiteren Schritten bedeutet, sprich: welche Organisationsform welcher Verkauf mit sich bringt und wie sich das im Verkaufspreis niederschlägt.
Echte Projekte, oder: Manchmal wird es wirklich einzigartig.
Auch wenn die Bezeichnung „Projekt“ für den oben beschriebenen Sonderfall, das „Tuning“ einer Standardmaschine, schon taugen mag, ist das noch kein Projekt, das die volle Bandbreite an Projektmanagement benötigt.
Dazu vorweg eine Anmerkung: Projektmanagement ist stets Hilfsmittel, nie Selbstzweck. Ich brauche Projektmanagement nur dann, wenn ich etwas herstelle, was es bisher nicht gibt und wofür die Zusammenarbeit bisher nicht geregelt ist. Wenn etwa Menschen zusammenkommen, die sonst nie zusammenarbeiten, um einmalig gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen. Projektleiter:innen in Standardprozessen einzusetzen ist widersinnig. Wird das nötig, ist der Standardablauf vermutlich schlecht definiert.
Im Maschinenbau ist das „echte Projekt“ der Fall, wenn ein Kunde eine nie dagewesene Anforderung stellt, weil er beispielsweise ein neues Produkt erfunden hat, das jetzt speziell verpackt werden muss, so wie es noch nie gemacht wurde. Jetzt ist Pionierarbeit gefragt. Jetzt handelt es sich aus organisatorischer Perspektive um ein Projekt im wahrsten Sinne.
Dieses Vorhaben ist einzigartig, schafft Neues und wir brauchen Know-how aus unterschiedlichsten Bereichen und von Menschen außerhalb unserer Stammorganisation. Jetzt brauche ich Projektmanagement, damit diese Sache überhaupt gelingen kann, damit uns die Zusammenarbeit überhaupt gelingt.
In solchen (Pionier-)Projekten hat der Hersteller einen hohen Grad an Unsicherheit, müssen Projektteams Themen neu erschließen, mit Nicht-Wissen umgehen. Jetzt braucht das Team eine:n Projektleiter:in, der:die dafür sorgt, dass alle Beteiligten Hand in Hand arbeiten, dass die Mitstreiter den Überblick behalten, dass die Teammitglieder die Arbeit schlüssig aufteilen und das die Komplizenschaft gut vorankommt. Jetzt braucht das Vorhaben diese Rolle, damit sie den Mitstreitern hilft, Entscheidungen unter Unsicherheit herbeizuführen und Konflikte zu klären.
Der Nutzen dieser Person? Sie sorgt dafür, dass die Sache überhaupt gelingt. Wo diese Person fehlt oder die Rolle schwach besetzt ist, gelingt die Zusammenarbeit nicht und das Vorhaben dauert länger und wird nur teurer. Im besten Fall.
Dann ist es die loyale Illegalität der Mitstreiter, die das Vorhaben trotzdem gelingen lässt.
Was die Preisgestaltung betrifft, ist es nun ganz anders als bei der Katalogware: Der Hersteller kann eigentlich gar keinen Preis nennen, wenn er ehrlich ist. Eigentlich müsste er eine Bandbreite angeben, innerhalb er das Projekt liefern kann. Das wäre ehrlich. Wie es auch ehrlich wäre, dieses Budget gemeinsam mit dem Kunden auszuloten, denn von dessen Mitwirkung hängt der tatsächliche Aufwand in beträchtlichem Umfang ab.
Wer nun versucht, über solche Pionierprojekte Standards zu legen, etwa Standardabläufe für die Herstellung und Standardpreislisten, der macht allen Beteiligten das Leben schwer. Dann ist es die loyale Illegalität der Mitstreiter, die das Vorhaben trotzdem gelingen lässt. Das Vorhaben gelingt, weil die Menschen bereit sind, den Standard dem Schein nach zu bedienen. Wer die Truppe jedoch genauer beobachtet, wird feststellen, dass hinter der Fassade ein ganz anderer Arbeitsmodus wirkt, der mit der Abbildung in der ERP-Software nicht mehr viel zu tun hat.
Diese Doppelarbeit, sich als Projekt organisieren und gleichzeitig den Schein des Standards zu bedienen, macht diese Projekte unnötig aufwändig und teuer. Anstatt eines Standardablaufs ist eine hervorragende Besetzung der Projektleitung gefragt.
Standardisieren können Sie dann lediglich die Vorgehensweise im Projekt, so dass nicht jede:r Projektleiter:in das organisatorische Vorgehen neu erfinden muss. Produktionsabläufe und Herstellungsschritte zu standardisieren ist jedoch Unfug, denn Sie investieren Mühe in die Standardisierung von Aufgaben, die sich nicht in einen Standard packen lassen.
Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Selbstverständlich (oder hoffentlich) greifen auch diese Teams, wo immer möglich, auf Standardbaugruppen und Komponenten zurück, nutzen dafür Teile der Standards aus dem Standardprozess. In Halle 1 haben diese Maschinen jedoch nichts verloren. Sonst bringen Sie dort nur alles durcheinander.
Schablonen als Blaupause für die Wahl der passenden Organisationsform
Mit dem, was viele Menschen im Alltag schnell mal als „Projekt“ bezeichnen, hat die Organisationsform „Projekt“ nicht immer gleich etwas gemein. Die bewusste Wahl einer der drei organisatorischen Schablonen, die ich hier skizziert habe, spart Aufwand und Geld: Wollen wir das als Standardprozess organisieren, als „Tuning“ oder als Projekt?
Wo sich ein Anbieter für Standardprozesse in der Herstellung entscheidet, darf er auch nur Standardware verkaufen. Wo er individuelle Lösungen verkauft, sollte er die Vorgehensweise zur Organisation dieser individuellen Projektarbeit zu einem Standard machen, also einen Projektmanagement-Standard etablieren. Ein solcher Standard spart den Projektleiter:inne:n die stetige Neuerfindung der Organisation von Zusammenarbeit, jedoch nicht den Herstellungsprozess. Wer bei Projekten versucht, den Herstellungsprozess zu einem Standard zu machen, produziert Ausnahmen über Ausnahmen und zerstört im schlimmsten Fall nicht nur die Projekte sondern den Standardfall gleich mit.
Standardprozesse in der Herstellung setzen immer eine bestimmte Stückzahl voraus, damit sich der Aufwand für die Standardisierung lohnt. Was ist die meistgekaufte Baugruppe? Die Antwort auf diese Frage kann einen guten Einstieg in die Standardisierung von Produkten und damit verbunden Herstellungsprozessen sein.
Die erste Maschine eines Typs ist dann ein Projekt, die folgenden werden immer mehr zu Routineprojekten, mit denen der Herstellungsstandard aufgebaut wird, bis die Produktion dann “in Serie“ ist. Ab diesem Zeitpunkt sparen Sie sich dann bitte die Projektleitung. Die wird an anderer Stelle gebraucht, dort wo die aus organisatorischer Betrachtung „echten Projekte“ sind.
Am Ende: Standardisieren was geht!
Was das alles bedeutet? Das Fazit ist schon fast so simpel, dass ich mich schäme: Wenn Sie Geld sparen wollen, dann standardisieren Sie, was geht! Wobei ich diesen Appell mit einer zweiten Aufforderung verbinde: schauen Sie sich dabei ehrlich in die Augen und unterscheiden Sie sehr bewusst, ob sie da wirklich Standardprodukte verkaufen, ob es sich um Routineprojekte oder Tuning-Aufgaben handelt, die etwas Koordination bedürfen, oder ob Sie echte Projekte, Pionierprojekte machen.
Ihre Finanzkennzahlen werden es Ihnen danken. Und Ihre Mitarbeiter. Denn die tun sich auch leichter. Außerdem ist in Ihrem ERP-System weniger Durcheinander, weil weniger Theater gespielt wird, um den Standard dem Anschein nach zu bedienen.
Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch