Überforderte Unternehmen

Welches Projekt darf bei Ihnen auf die Bühne? Irgendwann ist sie voll. Weshalb es Sinn macht, auch mal "Nein" zu sagen und Projekte nicht zu starten.

Welches Projekt darf bei Ihnen auf die Bühne? Irgendwann ist sie voll. Weshalb es Sinn macht, auch mal „Nein“ zu sagen und Projekte nicht zu starten.

Haben Sie auch das Gefühl, dass in Ihrem Unternehmen zu viele Projekte parallel zu bearbeiten sind? Und dass keines davon wirklich fertig wird? Sie sind nicht alleine. Wir beobachten immer mehr und immer deutlicher, wie sich Unternehmen mit der Anzahl der Projekte und Vorhaben überfordern. Projekte zu starten ist leicht, jedoch ein sinnvolles Ergebnis zu schaffen, das ist die Kunst. Unternehmen müssen lernen, mit der Vielzahl der Projekte systematischer umzugehen. Das erfordert Unternehmertum und die Fähigkeit, etwas nicht zu machen.

Der Nutzen von Projekten wird erst im Vergleich mit anderen Vorhaben sichtbar. Allerdings schaut sich (vor allem in stark tayloristisch geprägten Unternehmen) jeder nur seine Projekte an und keiner macht einen Vergleich der Vorhaben im gesamten Portfolio. Was allein aufgrund der Methodik verständlich ist, denn das Vergleichen von Projekten ist anstrengend. Nur wer mit Konflikten offen umgeht und diese ernsthaft klärt, hat eine Chance, ein aus Unternehmenssicht gutes Projektportfolio auf die Beine zu stellen. Ein solches ist überlebenswichtig. Denn wenn der Trend des „Noch ein Projekt und noch eines“ so weitergeht, wie wir ihn derzeit erleben, dann werden Unternehmen daran kaputtgehen. Sie verstopfen regelrecht. Die Projektarbeit wird dann keine Ergebnisse mehr liefern und gleichzeitig den Routinebetrieb, mit dem oft das Geld verdient wird, lahmlegen.

Mal ganz langsam: erst mal einsortieren!

Die wichtigsten Entscheidungen im Projektmanagement sind für viele Unternehmen ungeübt:

  • Welche Projekte und Vorhaben starten wir nicht?
  • Welche Projekte und Vorhaben starten wir noch nicht?

Denn nur wer sich systematisch auf das konzentriert, was im Moment wirklich bedeutsam ist für Unternehmenszweck und Unternehmensstrategie (und damit meine ich kein Zahlenwerk!), hat eine Chance, den anvisierten Nutzen tatsächlich zu schaffen. Je komplexer das Umfeld, desto wichtiger ist diese Filterung. Die kann man Multi-Projekt-Backlog nennen oder Multi-Projekt-Management. Bei beiden geht es um Unternehmertum.

Egal welcher Hilfsmittel man sich bedient, eines dürfen die Systematiken auf keinen Fall sein: starr. Deshalb sind es auch Entscheidungen die gefordert sind, unternehmerische Entscheidungen. Es ist keine Auswahl, die ich treffen kann. Denn was am Ende wirklich herauskommt, das kann man zu Beginn nur erahnen. Starrheit ist das Gegenteil von Agilität. In die Bearbeitung darf nur, was im Verhältnis zu anderen Vorhaben wirklich großen Nutzen realistisch erscheinen lässt. Und es gilt noch während des Projektverlaufs daraus zu lernen und Anpassungen im Portfolio vorzunehmen.

Trotzdem ist eine Einschätzung aller Vorhaben nötig, eine Gesprächsgrundlage. Wer Projekte nach immer gleichen Kriterien bewertet, muss jedoch verstehen, dass diese Bewertungsrahmen nur Hilfsmittel sein können. Hilfsmittel, um Vorhaben einzuschätzen und mit den Kollegen ins Gespräch zu kommen. „Bewertung“ ist genau genommen das falsche Wort, denn es suggeriert, man könne eine Rangfolge mit mathematischer Genauigkeit ermitteln.

Einschätzungsschemata sind Werkzeuge, um möglichst viel Klarheit über das Projekt-Portfolio zu bekommen, möglichst viel gemeinsames Verständnis zu schaffen. Sie sind keine mathematischen Modelle und es ist nicht möglich, den zukünftigen Nutzen von Projekten zu berechnen. Umso mehr gilt es, sich damit auseinanderzusetzen, welchen Nutzen man anstrebt. Denn die vielen Entscheidungen, die in einem Vorhaben immer wieder zu treffen sind, fallen leichter, wenn sich alle bewusst sind, welchen Nutzen man sich von einem Projekt verspricht.

Die Vielzahl der Projekte muss in den Fokus!

Die vergangenen Jahre waren in vielen Unternehmen dadurch geprägt, dass das systematische Vorgehen in der Organisation von Einzelprojekten im Fokus stand. Es ging darum, Vorgehensweisen zu etablieren, die die Umsetzung von einzelnen Vorhaben leichter machen. Der Fokus lag auf der Arbeitsweise der Projektleiter. Dieses Bild verändert sich deutlich, denn das beste Einzelprojektmanagement hilft nichts, wenn zu viele Projekte im Umlauf sind und sich systematisch gegenseitig behindern.

Das Führen von einzelnen Projekten wird mehr und mehr zum Hygienefaktor. Unternehmen, die es nicht beherrschen, sind irgendwann mit Sicherheit nicht mehr in der Lage, konkurrenzfähige Leistungen am Markt anzubieten. Der einzige Weg für dieses Themenfeld ist es aus meiner Sicht, einen Pool von Könnern aufzubauen, echten Experten für Projektführung. Die nichts Anderes können, als systematisch mit dem Unbekannten umzugehen und die Zusammenarbeit von Menschen zu organisieren, die bisher womöglich nie zusammengearbeitet haben (1). Die Kooperationen aufbauen können und in der Lage sind, ohne hierarchische Macht zu führen.

Gleichzeitig muss die Unternehmensleitung lernen, mit der Vielzahl der Vorhaben systematischer umzugehen, ohne Blockade-Abteilungen einzurichten. Wobei dem Zusammenspiel von Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung und zweiter Ebene eine besondere Bedeutung zukommt. Denn gerade die zweite Ebene spielt eine Schlüsselfunktion, wenn es darum geht, Strategien (und wieder meine ich damit kein Zahlenwerk!) in operatives Handeln zu übersetzen. Wenn Unternehmen weiterhin so vorgehen, wie sie es derzeit tun: Projekte starten, starten, starten, starten, starten – ohne Unterlass, werden die besten Projektleiter nichts mehr ausrichten können (siehe hierzu „Schädliches Multitasking“ in „Die Projekt-Pipeline“).

Eine wesentliche Kompetenz ist hierfür gefragt: Konfliktklärung. Denn es sind die vielen kleinen Konflikte, die auf den Tisch müssen, um eine gute Lösung zu schaffen. Die Prioritäten im Multi-Projekt-Backlog müssen zwangsweise die Unternehmenssicht spiegeln. Wer den Bereichen zu viel Macht gibt, bekommt Schieflage. Aus Erfahrung als Moderator solcher Runden kann ich bestätigen: diese Diskussionen sind nicht leicht. Führungsteams, die sich jedoch dazu durchringen, können später befreit aufatmen, denn auf einmal beginnt das systematische Vorgehen im einzelnen Projekt zu wirken: es werden tatsächlich Ergebnisse geliefert. („Welch Wunder!“ wird da mancher ausrufen.)

Weglassen als durchgängiges Prinzip bis hin zum einzelnen Projekt

Damit sind die Projektleiter jedoch nicht entlassen. Dasselbe Bild zeigt sich in Projekten: da wird alles gleichzeitig angestoßen, um nur nichts zu verpassen und keine Chance ungenutzt zu lassen. Damit arbeiten die Projektteams kontraproduktiv. Auch im Projekt gilt es, sich auf das Wesentliche zu reduzieren. Was leicht gesagt ist, sich jedoch gut mit dem Gedanken des Minimum Viable Product (MVP) erklären lässt:

  • Was von alldem, was uns so eingefallen ist, müssen wir unbedingt liefern, um den vereinbarten Nutzen zu stiften? Und nur das geht in die Umsetzung.

Nicht die technisch beste Lösung ist es, die wir brauchen. Wir brauchen eine Lösung für ein Problem. „Das Bessere ist der Feind des Guten“, hat ein weiser Mann einmal gesagt. Es war wohl Voltaire. Wenn uns in Projekten das Gute gut genug ist, weil es den Nutzen stiftet, den wir wirklich brauchen, dann haben wir mehr Zeit, an anderer Stelle Gutes zu tun.

Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch


  • Was wir als sinnvolle Weiterbildungsinhalte sehen, haben wir in der Projektmensch-Masterclass gebündelt. Falls es Sie interessiert: auf projektmensch.com finden Sie eine Zusammenfassung der Themen.
(Visited 130 times, 3 visits today)

Kommentar verfassen