Herr Müller macht Marketing.

Rollen am Bedarf auszurichten, setzt voraus, die Kollegen sowie Vision und Mission zu kennen

Rollen am Bedarf auszurichten, setzt voraus, die Kollegen sowie Vision und Mission zu kennen

Herr Müller macht Marketing. Immer. Das ist ein Problem.

Für Herrn Müller ist es ein Traum: Er macht Marketing. Und das ist ein Grundproblem der Unternehmensorganisation. Für Marketing wurde Herr Müller vor 14 Jahren eingestellt, nachdem er sein Studium mit Bravour abgeschlossen hatte. Stetig versucht er, die Wirkung seiner Aktivitäten zu verbessern, seine Abläufe zu optimieren. Dass das Unternehmen Engpässe in der Produktion hat, spürt Herr Müller nicht. Er regt sich nur darüber auf, dass die Marke an Ansehen verliert, weil immer öfter nur mit Verzug geliefert wird.

„Herr Müller in die Produktion, bitte!“

Was hier beispielhaft beschrieben wird, ist gang und gäbe. Und macht dazu noch gleich doppelt Schwierigkeiten: Während Herr Müller versucht, den Absatz der Produktion zu erhöhen und seine Maßnahmen durch schlechte Lieferzeiten weniger effektiv werden, verschärft er mit seinen Bemühungen gleichzeitig das Problem der Produktion. Vielleicht wäre den Kollegen bereits geholfen, wenn er weniger absatzfördernde Maßnahmen machen würde. Aber Herr Müller wurde eingestellt, um Marketing zu machen, also macht er Marketing. Ob das Unternehmen das braucht oder nicht. Schließlich fühlt er sich verantwortlich. Verantwortlich für Marketing. Das ist gut so in einer vorhersagbaren Welt, nicht jedoch in einem dynamischen Umfeld. Wo Dynamik herrscht, wo die Aufgaben jeden Tag andere sind, da sind feste Stellen ein Grundproblem der Unternehmensorganisation.

Nun ist Marketing nicht der Unternehmenszweck. Würden wir Herrn Müller verantwortlich für das Unternehmensergebnis machen, für das Erreichen der Vision, für das Erfüllen der Mission, würde Herr Müller anders handeln: Er würde den Teil seiner Arbeit einstellen, der die Probleme noch verschärft und seine Kenntnisse beispielsweise nutzen, um geeignete Kollegen für die Produktion zu finden und diese schnell fit zu machen, etwa durch Produktschulungen. Und vielleicht würde Herr Müller gelegentlich, wenn es ganz eng wird, in der Produktion aushelfen.

Persönliche Ziele und Stellenbeschreibungen sind Barrieren

Ein solcher Rollenwechsel ist in den meisten Unternehmen schwierig. Er ist in kaum einem Unternehmen selbstverständlich. Er wäre jedoch oft hilfreich. Wer jedoch am Jahresende für persönliche Ziele, festgeschrieben im Jahres-Ziel-Mitarbeitergespräch zur Rechenschaft gezogen wird, der tut sich schwer, kurzfristig andere Ziele zu verfolgen. Auch die Stellenbeschreibung, die meist mit einer entsprechenden Position verbunden wird, macht Rollenwechsel schwierig. Wer „Marketing“ auf der Visitenkarte hat, vom dem wird Marketing erwartet. Wenn er etwas Anderes macht, darf er sicherlich mit kritischen Nachfragen rechnen.

In guten Zeiten mit nahezu vorhersagbaren Entwicklungen ist das vollkommen in Ordnung, oder sogar nötig, um effizient und damit konkurrenzfähig zu sein. Wenn schwieriges Fahrwasser droht, wird Effizienz nachrangig, dann sind Strukturen gefragt, die anpassungsfähig machen, mit denen ein Unternehmen auf Schwankungen und Änderungen möglichst leicht reagieren kann. Dann braucht es Mechanismen, die persönliche Ziele und Stellenbeschreibungen ungültig machen. Womit eine große Herausforderung einher geht, denn es ist eine Kunst, die verschiedenen Situationen unterscheiden zu können.

Rollen am Bedarf auszurichten, setzt voraus, die Kollegen sowie Vision und Mission zu kennen

Unternehmen, die es gewohnt sind, dass Mitarbeiter ihre aktuelle Rolle am Bedarf ausrichten, sind in einem dynamischen Umfeld deutlich im Vorteil. Sie müssen gleichzeitig jedoch wissen, wie sie ihre Mitarbeiter fit halten und wie dafür gesorgt wird, dass die Personen ihre Rollen tatsächlich ausfüllen können. Das erfordert Gespräche, Austausch, Wissen – auch über die Kollegen. Im Vorteil sind außerdem Unternehmen, die die Arbeit grundsätzlich an den langfristigen Unternehmenszielen und nicht an persönlichen Ergebnissen ausrichten.

Womit ich nicht die monetären Ziele meine. Die sind Mittel zum Zweck und werden aus meiner Sicht viel zu oft viel zu stark in den Fokus gerückt. Ich meine damit die Vision, das Bild davon, wie das Unternehmen in Zukunft sein will, und die Mission, den Auftrag, den ein Unternehmen erfüllen will, den Grund für seine Existenzberechtigung. Erst wer weiß, wohin er will und was der Auftrag ist, kann daraus ableiten, welche finanziellen Ziele er erreichen muss, um eine Chance zu haben, die Vision Realität werden zu lassen (vgl. Strategielandkarte).

Abgedroschene Begriffe, oft seltsam assoziiert, und doch – wenn ernst gemeint – sehr nützlich: Vision, Mission, Strategie

Ob Vision und Mission die passenden Worte sind, ob die daraus zu folgernde Strategie der passende Begriff ist, darüber kann man nun streiten. Vor allem, da diese Worte oft mit einem künstlich vom Management definierten Etwas assoziiert werden, das ich hier jedoch nicht meine (und was wir vielleicht an anderer Stelle diskutieren sollten). Nicht streiten kann man darüber, dass die Mitarbeiter, die wissen, wohin die Reise gehen soll und was der Grund für die Reise ist, besser selbst entscheiden und handeln können, als die, die das nicht wissen. Das ist Grundvoraussetzung für ein Unternehmen, das dafür sorgen will, dass Herr Müller sich am Bedarf orientiert einbringt und nicht an einem Stellenplan festhält. Und dass seine Kollegen das akzeptieren oder, noch besser, ebenso handeln.

Wenn ich mir anschaue, welche Veränderungen sich im Moment ergeben, sei es technologisch in den Produkten, in Sachen weltweiter Vernetzung, Marktschwankungen oder in punkto Digitalisierung, dann erscheint es mir sehr ratsam, über derartige Organisationsänderungen nachzudenken. Ob man es nun Resilienz nennen will oder nicht: Persönliche Ziele und Stellenbeschreibungen sind sicherlich keine passende Antwort, um Weltmeister der Anpassung an diese neuen Gegebenheiten zu werden.

Ganz abgesehen davon, dass eine solche anpassungsfähige Organisationsstruktur sich leichter tun dürfte, Innovationen zuzulassen und in den Markt zu bringen. Macht spielt in einer solchen Aufbauorganisation weniger eine Rolle, das Ergebnis rückt in den Vordergrund. Wobei, ist „Aufbauorganisation“ überhaupt noch die treffende Bezeichnung?

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

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