The Minimum Viable Organization

Was braucht es unbedingt, damit ein Unternehmen kurzfristig und auf lange Sicht Bestand hat? Eine Frage, die am Kern des Geschäfts ebenso rüttelt, wie am eigenen Menschenbild.

Was braucht es unbedingt, damit ein Unternehmen kurzfristig und auf lange Sicht Bestand hat? Eine Frage, die am Kern des Geschäfts ebenso rüttelt, wie am eigenen Menschenbild.

Was wird unbedingt benötigt, damit Ihr Unternehmen seine Leistung auf Dauer erbringen kann? Also „unbedingt“, was ist absolut nicht verzichtbar? Und was macht das System gleichzeitig so robust, dass es langfristig bestehen wird? Als Controllingabteilung oder Produktionsplaner würde ich mir an dieser Stelle ernsthafte Sorgen machen. Wir brauchen Indikatoren, um zu erkennen, ob wir gut vorankommen. Wir brauchen keine Controllingabteilung. Wir benötigen eine Systematik, um etwa pünktlich zu liefern, keine Produktionsplaner. Oder doch?

Das Bild der „Minimum Viable Organization“ (MVO) ist für mich das Bild einer Organisation, einer Unternehmung, die gerade das hat, was sie braucht, um im Moment und auf lange Sicht bestehen zu können. Und zwar genau das. Dazu gehört eine große Portion operativer Dinge genauso wie eine gute Portion langfristiger Themen sowie eine Systematik, nach der diese im täglichen Tun Eingang finden.

Sehen Sie schon den Planungsstab am Horizont winken und rufen: „Aber uns braucht eine MVO!“ Tut mir leid, unnötig. Wir brauchen eine Systematik, wir brauchen nicht zwingend eine Abteilung, ein Team, eine Gruppe, die etwas dauerhaft für uns übernimmt. Denn sobald wir eine separate Gruppe auf Dauer benötigen, wird Abstimmung mit dieser Gruppe nötig und die ist in einer MVO erst einmal unnötig.

Den Kern des eigenen Geschäfts zu kennen, ist eine wesentliche Voraussetzung einer MVO

Eine MVO zu bauen setzt voraus, dass wir den Kern unseres Geschäfts kennen. Was ist unser Geschäftsmodell und wohin wollen wir dieses Geschäftsmodell entwickeln? Wie erwirtschaften wir, was wir brauchen? Was zeichnet uns aus? Welches Problem lösen wir? Typische Fragen für einen Geschäftsführer, oder? Braucht eine MVO einen Geschäftsführer, außer um rechtlichen Ansprüchen gerecht zu werden?

In der Organisationsentwicklung tendiert man dazu, zwei Schritte in einem zu gehen: Man sieht ein Problem und setzt eine Instanz ein, die dieses Problem dauerhaft aus der Welt schaffen soll. Und einen Prozess dazu. Aus „Wir brauchen Indikatoren, ob wir pünktlich liefern!“, um ein Beispiel zu nennen, wird schnell „Wir brauchen eine Controllingabteilung und eine zentrale Planung!“ Das bläht unsere Organisationen auf. Anstatt dass wir uns die Frage stellen, wie die Menschen, die das im täglichen Geschäft wissen müssen, das Notwendige selbst unkompliziert erkennen können. Also, um im Beispiel zu bleiben, die Menschen, die produzieren. Und wenn wir diesen Menschen dann noch die notwendigen Mittel überlassen, damit sie selbst eingreifen können, wenn etwas nicht passt, sind Controlling und Produktionsplanung überflüssig. Die Menschen, die auf diesen Stellen waren, können jetzt gerne mithelfen, damit wir mehr verkaufen und produzieren können.

Eine MVO fokussiert sich auf die eigene Leistung. Neben der Kenntnis des Geschäftsmodells muss dabei jedem Beteiligten klar sein, wohin eine Organisation sich entwickeln will und wozu es die Organisation geben muss. Was ist der Grund dafür, dass man diese Organisation auf keinen Fall abschaffen sollte? Nur wenn diese Dinge jedem Mitstreiter klar sind, kann jeder selbstständig seinen Beitrag dazu leisten, dass aus einem Traum, einem Zukunftsbild, Schritt für Schritt immer mehr Realität wird.

In einer solchen Organisation kommt den Systematiken (andere sprechen von „Prinzipien“ oder „Praktiken“, wir hatten vor Jahren mal sperrig von Meta-Prozessen gesprochen) des täglichen Handelns eine besondere Bedeutung zu. Sie sorgen dafür, dass die Dinge Hand in Hand laufen und können durchaus einfach sein. Die Digitalisierung macht hier Dinge möglich, die vor ein, zwei Jahrzehnten undenkbar waren. Darüber können beispielsweise derartige Systematiken verhältnismäßig leicht standortübergreifend implementiert werden.

Das zentrale Telefon inmitten der Produktionshalle und Systematiken der Bearbeitung als Ausgangspunkt

Was könnte ein Anfang sein?

Vielleicht haben Sie ja einen Produktionsbetrieb? Dann müssen die Kunden irgendwo anrufen können. Irgendjemand sollte also dafür sorgen, dass die Nummer bei bestehenden Kunden bekannt gemacht wird. Hängen Sie dieses zu bearbeitende Thema doch einfach auf einem Zettel an die Eingangstüre zu Ihrer Produktionshalle und bitten Sie darum, dass jemand, der Zeit hat, sich darum kümmert. Bitten Sie ihn außerdem, dass er kurz zwei oder drei Kollegen um Rat bittet, die sich mit dem Thema auch gut auskennen könnten. Und bitten Sie ihn, dass er das Ergebnis liefern und im Bedarfsfall alles Nötige selbst entscheiden soll.

Sie wollen in derselben Zeit vielleicht das für die Anrufentgegennahme benötigte Telefon aufstellen, am besten inmitten der Produktionshalle und mit einer roten Warnlampe, die blinkt, wenn jemand anruft. Sie fragen auch zwei, drei Kollegen um Rat, worauf Sie achten sollen, kaufen das Telefon und stellen es auf. Sie bitten nun Ihre Kollegen ans Telefon zu gehen, wenn es klingelt. Der, der gerade Zeit hat, soll den Anruf annehmen. Wenn es etwas zu tun gibt, was der Anrufannehmende nicht gleich selbst erledigen kann oder was noch Zeit hat, soll er einfach ein Kärtchen mit dem zu bearbeitenden Thema schreiben und an die Eingangstüre hängen. Die Kollegen wissen ja, dass sie sich etwas davon nehmen sollen. Wichtig ist, dass alle notwendigen Informationen auf der Karte stehen, damit beispielsweise Fristen erkennbar sind.

Es gibt drei grundlegende Dinge, die jede Organisation „organisieren“ muss: eine Systematik zur „Entdeckung und Bewusstmachung neuer Themen“ sowie eine Systematik zur „Auswahl und Erledigung von Themen“ und das Bewusstsein, warum es Sinn macht, daran mitzuwirken.

Das gleiche Prinzip wenden Sie auf intern entstehende Themen an, etwa wenn jemandem auffällt, dass der Weg vom Telefon zur Kärtchen-Türe zu lang ist und er vorschlägt, die beiden Dinge näher zusammenzubringen: Kärtchen an die Wand! Wenn jemand sieht, dass Sie eine zusätzliche Produktionsmaschine benötigen: Kärtchen an die Wand! Und wenn Sie sehen, dass man die Kärtchen vielleicht in verschiedene Stapel für Themensammlung, in Bearbeitung und Erledigtes sortieren könnte: Kärtchen an die Wand! Naja, oder sie erledigen das, nachdem Sie sich kurz mit zwei, drei oder ausnahmsweise allen betroffenen Kollegen abgestimmt haben, gleich und sofort. Inklusive einer Information an alle Kollegen, was das für die tägliche Arbeit bedeutet. Sie werden schon wissen, worauf es ankommt. Denn wenn Sie das nicht gut machen, wird das Unternehmen Schaden nehmen. Wenn Sie eine Karte nehmen, übernehmen Sie Verantwortung.

Was ist Ihr Menschenbild?

Spätestens jetzt kommen wir gedanklich an unserem Menschenbild vorbei. Haben Sie sich beim Lesen dieses Textes gefragt, ob die Menschen das könnten? Ob das gutgehen würde? Dann frage ich Sie: Was sagen Ihre Gedanken über Sie, über Ihr Menschenbild, über Ihr Selbstverständnis aus? Eine MVO setzt voraus, dass die damit verbundenen Gedanken zu Ihrer Sicht der Dinge passen.

Für mich sind diese Gedanken schlüssig. Wir haben hier (bei Projektmensch) nur ein Telefon, das inmitten einer großen Arbeitsfläche steht. Ich schätze das sehr. Ebenso wie ich es schätze, dass diejenigen selbst entscheiden, die die Dinge treiben. Als Urheber der Firma empfinde ich das, ganz persönlich, entlastend und entspannend. Gleichzeitig unterstelle ich, dass es die Mitarbeit bei uns reizvoller macht. Vielleicht wird das ja jemand aus dem Projektmensch-Team hier oder an anderer Stelle kommentieren? Auch das fände ich schön, unabhängig vom Inhalt. Unsere Kärtchenwand hängt allerdings nicht an der Eingangstüre, die Themensammlung führen wir virtuell, weil wir auch an unterschiedlichen Orten arbeiten (wollen).

Wir sind ein kleines Unternehmen und ich habe mich oft gefragt, ob dieses für mich so schlüssige System eben nur für kleine Firmen funktioniert. Also habe ich mich in das Thema eingegraben und musste feststellen, dass wir diese Praktiken und Gedanken schon an anderer Stelle und in so einigen Projekten, auch großen, angewendet haben. Eher intuitiv, nicht so, dass wir das hätten formulieren können, ohne dass uns jemand danach fragt. Mit Erfolg und mit ganz herkömmlichen Projektmanagement-Werkzeugen. Als ich dann noch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux (1) in Händen hatte und lesen konnte, wie er große Organisationen beschreibt, die zu sehr ähnlichen Gedanken kommen, war das für mich durchaus eine schöne Nachricht. Vielleicht auch ein wenig beruhigend.

Was ist unsere MVO, was braucht es unbedingt?

Oft wird in Unternehmen an bestehenden Prozessen optimiert und dabei in festen Kästchen des Organigramms gehandelt, anstatt dass wir uns die Grundfrage stellen: Was ist unsere MVO? Was braucht es unbedingt, damit wir heute und langfristig bestehen werden? Die Antwort, könnte ich mir vorstellen, kann harte Kost sein.

Wie kann man ausschließlich auf das Nötige Energie verwenden?

Gerade in unserer Welt der Projekte scheint mir dieser Gedanke oft weit weg. „Wir brauchen Entscheidungen, also brauchen wir einen Lenkungsausschuss!“ Der zweite Teil des Satzes ist nur ein möglicher Schluss aus einer Vielzahl von Möglichkeiten. Eine MVO in Form eines Projekts benötigt ebenso Entscheidungen, jedoch keinen Lenkungsausschuss. Man muss die Entscheidungen schlicht dem Projektteam überlassen. Damit die verfügbare Arbeitszeit sich auf das Herstellen des Ergebnisses richtet und nicht auf Ablenkendes. Was das für die Kalender von Führungskräften und Projektleitern bedeuten würde? Ich ahne Lücken.

Aus Sicht einer bestehenden Organisation, die heute so nicht arbeitet, erfordert das Mut auf allen Seiten: für die, die bisher entschieden haben, und die, die nun entscheiden sollen. Darüber und vor allem, wie das gelingt, welche Systematiken angewandt werden sollen, kann man sich eine Zeit lang unterhalten. Eben bis das Neue normal geworden ist. „Nichts verändert so sehr, wie ein gutes Gespräch“, frei nach Klaus Doppler.

Ach ja, und sobald Sie Ihr neues Kärtchen an die Eingangstüre gehängt haben,  stellen Sie sich einfach wieder an eine Maschine und produzieren weiter an dem, was auf dem Kärtchen steht, das Sie sich bereits nach bestem Wissen und Gewissen vom Stapel genommen hatten. Und falls Sie mir dazu etwas schreiben wollen, Sie wissen schon. Oder eben gleich jetzt, hier.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch


Dieser Artikel hat für mich so einige Gedanken vereint, die lose, an unterschiedlichen Stellen und von unterschiedlichen Personen überbracht in meinem Kopf gelandet sind. Deshalb ein herzliches Dankeschön an Stefan Hagen, der mich an ein Video des Open System Model in seinem (sehr, sehr lesenswerten) Blog erinnert hat, an Gebhard Borck für die so unglaublich lebendigen Diskussion über einfach alles, an Robert Weißgraeber und seine #noEstimates samt Kindern, an Niels Pfläging, der mein „agiles Gantt-Diagramm“ so gar nicht mochte, an Frederic Laloux und seine Forschung „zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, an den Projektlotsen Olaf Hinz und seine herausfordernden Fragen, an Heiko Bartlog für die Diskussion über die drei Dimensionen der Anforderungen an Projekte (lange ist es her) und damit auch an das Team des PM Camp Berlin, die dieses Jahr „Komplexität“ aufgerufen haben. Außerdem an Heiko Stapf, der das Cynefin-Framework in einem einzelnen Moment näher an mich herangerückt hat, sowie Peter Addor, der die Dinge so herrlich durchdenkt. Und auch an die, die die Idee des „Minimum Viable Product“ (MVP) entwickelt und vorangetrieben haben, das hierbei – welch Überraschung – auch einen Anteil hatte.


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3 Gedanken zu “The Minimum Viable Organization

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