Adaptives Projektmanagement für individuelle Vorhaben

Sorgt dafür, dass verschiedene Dinge gut zusammenwirken: adaptives Projektmanagement integriert anstatt zu spalten.

Sorgt dafür, dass verschiedene Dinge gut zusammenwirken: adaptives Projektmanagement integriert anstatt zu spalten.

Projekte sind unterschiedlich. Das liegt in der Natur der Sache. Die zu bearbeitenden Themen und Aufgabenstellungen sind andere, die Umgebung, die Kultur in das Vorhaben umgesetzt werden soll, die Anforderungen an Ergebnis und Vorgehensweise, und nicht zuletzt auch die Menschen. Wie kommen wir da auf die Idee, ein methodischer Ansatz alleine könnte genügen, um dieser Individualität zu genügen? Wir reden etwa von agil und klassisch, als wären das zwei Welten. Wir brauchen vielmehr die Fähigkeit zu integrieren und somit unser Projektmanagement an die Gegebenheiten zu adaptieren.

Das PM Camp in Stuttgart ist mit Auslöser für diesen Artikel. Allenthalben lag das Wort „agil“ in der Luft und es war fast so, als wäre „agil“ das Gute. Das mag an meiner selektiven Wahrnehmung liegen. Muss aber nicht. Fest steht für mich, dass es wichtig ist, sich nicht in Diskussionen über methodische Ansätze zu verlieren. Stattdessen sollten wir darauf achten, dass all die Methodik ihre beabsichtigte Wirkung entfaltet und uns hilft, die Dinge umzusetzen, die uns wichtig sind. „Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.“

Unterschiedliche Vorhaben, unterschiedliche Anforderungen an Organisation

Projektmanagement hat für mich die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass verschiedene Menschen mit unterschiedlicher Expertise möglichst leicht gute Arbeit leisten und gute Ergebnisse schaffen können.

Damit ist Projektmanagement eine Dienstleistungsfunktion für eine Gruppe von Menschen, die dasselbe Ziel verfolgen. Manche dieser Menschen werden Software entwickeln, während andere physische Dinge erstellen und andere Vermarktungsaktivitäten umsetzen werden. Im selben Vorhaben. Da müssen gegebenenfalls Programmierer, Maschinenbauingenieure mit Marketing-Fachleuten zusammen wirken. Interne Kollegen mit externen. Da treffen Konzernstrukturen auf die Kultur von Start-ups, Standards nach IPMA auf solche nach Prince2 oder PMI. Anhänger von Wasserfallmodellen auf Scrum-Anhänger. Jeder Mitwirkende bringt seine eigene Erfahrung mit, bewährte Systeme und Systematiken, bewährte Methoden – und damit jedes Mal ein anderes „Normal“.

Wer nun will, dass diese Menschen gut miteinander arbeiten können, kann kein methodisches Gerüst über diese Gruppe stülpen, ohne die individuellen Bedürfnisse zu missachten und die Dinge unnötig kompliziert zu machen. Weshalb es gilt, den eigenen Ansatz von Projektmanagement zu adaptieren, die verschiedenen Modelle zu integrieren (1). Gefragt sind Brückenbauer als Projektleiter. Das sind im Idealfall Persönlichkeiten, die die verschiedenen Vorgehensmodelle und Standards bis auf ihren Grund verstehen und situationsgerecht weiterentwickeln können.

Ein guter Projektmanagement-Standard ermöglicht die Adaption des eigenen Projektmanagement-Prozesses an die individuellen Gegebenheiten eines Vorhabens und dessen Akteure. Das wird umso wichtiger, je höher der Neuigkeitsgrad des angestrebten Projektergebnisses sein soll. Wo Vorhaben (aus Sicht der Projektwelt verhältnismäßig) nahe an der Routine sind, etwa im Maschinenbau, mag dies gegebenenfalls weniger wichtig sein. Dort wo es gilt, komplett neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und in Realität zu überführen, ist die Adaptionsfähigkeit des Projektmanagement dagegen eine für den Erfolg wichtige Anforderung.

Wichtiges Grundverständnis: Das Projekt endet nicht an der Unternehmensgrenze!

Bei all den Diskussionen über Vorgehensweisen und methodische Ansätze fällt mir immer wieder auf, dass Projekte so betrachtet werden, als würden die Vorhaben an der Unternehmensgrenze enden. Das macht das Anwenden einer Methode leicht, zementiert aber auch Gräben, die es aus Projektsicht eigentlich zu überwinden gilt. Wer in Lieferant, wir und Kunde unterscheidet, macht sich das Leben unnötig schwer. Diese Sichtweise kommt aus der Welt der Routineprozesse, wie sie Taylor und Ford im Sinn hatten. (Siehe hierzu auch „Wer in Abteilungen denkt, denkt nicht in Projekt.„)

Ein Projekt dagegen ist grundsätzlich ein Vorhaben, das einer Gruppe von Personen übertragen wird, die das Ergebnis gemeinsam auf die Beine stellen müssen. Liefert etwa eine Agentur eine Website mit Shop, muss diese gegebenenfalls in die Prozesse des vorhandenen Warenwirtschaftssystems integriert und mit Sicherheit später von Mitarbeitern des Kunden der Agentur bedient werden. Somit ist es zwingend nötig, alle Menschen, die dazu einen Beitrag leisten sollen, in die Organisation des Vorhabens einzubeziehen. Egal, in welchem Unternehmen diese angestellt sind. Dies sind die Menschen, an deren Bedürfnisse der Projektmanagement-Ansatz adaptiert werden muss. Zwingend.

Wobei wir bei all dem niemals vergessen sollten: Projektmanagement ist ein Hilfsmittel, um Neues zu schaffen, kein Selbstzweck.

Holger Zimmermann
Projektmensch


 

(1) Stefan Hagen hat im PM Blog ebenfalls von integriertem Projektmanagement – im PM-Blog … gesprochen. Ob dieser Begriff hier intern bei Projektmensch oder bei Stefan im Blog zuerst aufgetaucht ist, kann ich nicht mehr sagen. Im Zweifel gebühren Stefan die Lorbeeren für den Titel.

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Ein Gedanke zu “Adaptives Projektmanagement für individuelle Vorhaben

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