In Führung gehen: Gute Projektleiter sind Uhrmacher. Keine Zeitansager.

Mal ehrlich: wie gut können Sie führen? Nein, ich frage nicht Sie, meine Frage richtet sich an die, mit denen Sie zusammenarbeiten. Und nein, ich meine auch nicht nur Ihre Mitarbeiter, die man früher wohl als „Untergebene“ bezeichnet hätte. Ich frage die vielen Menschen, mit denen Sie tagein tagaus in Projekten wirken und die Sie zu einem Ziel führen sollten. Deren Meinung ist vermutlich treffender. Die Zeit hat mich zu diesem Artikel inspiriert, die in der Nummer 41 schreibt „Macht euch locker!“ und dabei von den Führungskräften spricht. Und deren Unsicherheit, wie Führung heute nun geht.

Führen ohne Macht? Führen ohne Macht!

Wer das Glück hat, viele Projekte und Projektleiter erleben zu dürfen (und das habe ich, was mich persönlich sehr freut), bekommt gelegentlich einen Eindruck von wirklich guter Führung. Da gibt es Menschen, die haben keinerlei Macht, keinerlei definierte hierarchische Position, keine schriftlich fixierten Entscheidungsbefugnisse und sie bringen trotzdem großartige Projekte zum Erfolg. Das beste daran: es scheint, als hätten die, die mit ihnen daran arbeiten, Spass an der Sache. Diese Menschen haben seltsamerweise seltener Probleme „Ressourcen“ zu bekommen, sprich Menschen zur Mitarbeit zu bewegen.

Meine Beobachtungen sind sicherlich nicht repräsentativ. Allerdings fallen mir immer wieder ein paar Dinge ins Auge, die auf mich den Eindruck einer Gesetzmäßigkeit machen. Diese Menschen haben für mich unter anderem gemein, dass sie nicht in „richtig“ und „falsch“ denken. Sie denken eher in Optionen und Möglichkeiten, wobei sich darin die vielen Meinungen ihrer Mitstreiter spiegeln. Diese Menschen machen auf mich auch den Eindruck, als wollten sie tatsächlich verstehen. Nicht nur die Sache, auch die Beweggründe und Denkweisen ihrer Mitstreiter. Sie hören zu, bringen selbst Argumente als Vorschläge ein, lassen sich relativieren oder relativieren sich selbst. Sie sind bereit dafür, Erkenntnisse zu gewinnen und anzuerkennen. Da sie nicht in richtig und falsch denken, kommt es ihnen erst gar nicht in den Sinn, ihre alte Position zu verteidigen, da sie ja jetzt schlauer sind. Interessanterweise scheint genau diese Haltung ihre Position zu stärken.

In Projekten wird meist ohne Macht geführt. Da sind Lieferanten, die im Sinne des Projektes mitwirken sollen, und Kollegen aus anderen Fachbereichen, die einen anderen Chef über sich haben, der nicht selten andere Ziele verfolgt. Oder gar verfolgen muss.

Diese Menschen sind sich ihrer Machtlosigkeit offensichtlich bewusst. Vielleicht ist diese Machtlosigkeit gar eine Stärke, weil sie nicht in Versuchung führt. Da ist schlicht keine Keule in Sicht, die man schwingen könnte. Das macht offen für alternative Vorgehensweisen. Diese Menschen setzen auf Kooperation im Sinne eines echten „Win-Win“. Das bedingt zuzuhören, denn ohne Zuhören kann man die Bedürfnisse und Wünsche seines Gegenüber nicht ergründen. Erscheinen diese widersprüchlich, versuchen sie dieses Dilemma im Sinne aller Beteiligten aufzulösen.

Man fühlt sich an das Tetralemma aus dem systemischen Coaching erinnert, das neben dem „Einen“ und dem „Anderen“ auch das „Keines von Beidem“ sowie das „Sowohl als auch“ als Lösungswege anbietet. Neben einer fünften, unbekannten Lösungsmöglichkeit, die in der Moderation manchmal zu überraschenden Denkrichtungen führt (jedoch im Tetralemma nicht wirklich vorkommt).

Entscheidungen als Angebot an die Gruppe im Verständnis eines Lernenden

Diese von ihnen scheinbar erkannten Lösungen bieten sie der Gruppe an, die mit ihnen am Vorhaben arbeitet. Das ist wie entscheiden, nur ohne Entscheidungen zu treffen. Eher ein Anbieten einer Entscheidung, um sie gegebenenfalls besser zu machen, um zu lernen. Kommt Widerstand, wird dieser ernst genommen und wieder in eine weitere Lösungsfindung eingebracht. Dann war der Vorschlag noch nicht gut genug. Was dabei nach Demokratie klingt, hat damit nur wenig zu tun. Nicht enden wollende Diskussionen sind interessanterweise selten, denn keiner muss seine Argumente 20 Mal wiederholen, schließlich werden sie beim ersten mal gehört und verstanden.

Trotz allem Zuhörens und Verstehens wird um eine gute Lösung gerungen. Man gibt die eigene Sicht nicht auf, um das Wohl der Gruppe willen. Im Gegenteil: oft finden sich klare Prinzipien und Werte des Handelns, Leitlinien, die auch verlässlich machen. Wobei diese Menschen gleichzeitig eine sehr grundsätzliche Vorstellung davon zu haben scheinen, was ein gutes Ergebnis am Ende ausmacht, woran man ein gutes Ergebnis erkennt. Erst wenn diese Kriterien erfüllt sind und das Wertegerüst eingehalten, hat das Ringen ein Ende.

Nicht selten erlebt man dabei, dass diese Menschen in bildhafter Sprache deutlich machen können, was erreicht werden soll. Diese Bilder haben sie selbst aus der Diskussion heraus erschaffen und in der weiteren Diskussion geschärft. In den Bildern finden sich die Mitstreiter wieder, sehen die eigenen Argumente, den eigenen Einfluss. Was diese Bilder zu  gemeinsamen Bildern macht. Das fördert Verständnis und damit Akzeptanz, was wiederum Reibung spart. An diese Bilder erinnern diese Führungskräfte: „Mensch, erinnert Euch doch was wir erreichen wollen!“ Ein starkes Argument ist das vor allem dann, wenn alle selbst an diesem Bild mitgewirkt haben.

Wächter der Spielregeln

Was außerdem auffällt, subjektiv, ist das offensichtliche Diskutieren über den Weg zum Ziel. Nicht nur die technische Lösung, das Produkt, der Inhalt wird abgestimmt. Es besteht kein Zweifel, dass die Führungskraft den Weg weder alleine definieren noch ihn alleine gehen kann. Keine Sekunde wird so gedacht, das Miteinander ist mehr als selbstverständlich, eine Bedingung, ohne die es nicht gehen wird. Das spüren alle Beteiligten in jedem Moment. Die Schritte zum Ziel sind dann ebenso Gegenstand des Dialogs.

Wobei diese Menschen an diesem Punkt häufig ein Angebot für Struktur machen, die Orientierung bietet. Das kann der Projektmanagement-Werkzeugkasten sein, der die vielen Expertenmeinungen zu etwas verdichtet, was man als Projektplan bezeichnen kann. Das können aber auch andere Instrumente sein, die Halt geben und Zusammenarbeit leicht machen. Prozessbeschreibungen, besonders strukturierte Protokolle, ein besonderes Ablagesystem. Der Ideenreichtum ist groß. Diese Führungskräfte verstehen sich in diesem Punkt als die Entwickler, Weiterentwickler und Wächter der Spielregeln, der Systematik und der Werkzeuge. Dass diese auf Erkenntnisse und Belange der Mitstreiter zurückzuführen sind, muss ich vermutlich nicht mehr erwähnen.

Gute Projektleiter sind eben Uhrmacher. Keine Zeitansager. Vielleicht gilt das auch für die Führungskräfte von morgen? Über Feedback freue ich mich.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.