Wer von Abteilungen redet, denkt nicht in Projekt.

Das Denken in Abteilungen funktioniert nur dann, wenn es einen belastbaren Prozess gibt, den alle kennen. Den gibt es im Projekt erst nach der Planung.

Das Denken in Abteilungen funktioniert nur dann, wenn es einen belastbaren Prozess gibt, den alle kennen. Den gibt es im Projekt erst nach der Planung.

Wir erleben das immer wieder: sobald ein Projektauftrag diskutiert wird, werden die Abteilungen benannt, die „zuständig“ sind. Damit einher geht das Verständnis, dass jemand, der „zuständig“ ist, sich auch darum kümmern wird. Blöd, wenn der Betreffende davon nichts weiß, weil es sich um ein Projekt handelt, oder eine ganz andere Vorgehensweise im Kopf hat, als die Kollegen. Selbstverständlich gibt es im Unternehmen „natürliche“ Ansprechpartner für eine Aufgabe, etwa aufgrund der Zuordnung zu einem Fachbereich. Allerdings bedeutet das nicht, dass diese Person auch im Projekt dafür verantwortlich ist.

Das Denken in Abteilungen funktioniert nur dann, wenn es einen Prozess gibt, der exakt regelt, was wer tun muss, und den automatisch alle Beteiligten verfolgen werden, weil sie ihn kennen. Wobei sie ihn befolgen werden, ohne dass Absprachen über die Vorgehensweise nötig sind.

Handelt es sich um ein echtes Projekt, dann gelten Abteilungen nicht und der „Prozess“, nach dem gearbeitet wird, muss erst noch entwickelt werden. Projekte sind per Definition einmalig. Das muss eine Denkschleife vorangestellt werden. Dann sind Absprachen darüber nötig, wie man in diesem Fall vorgehen möchte. Das Ergebnis dieser Absprachen ist der Projektplan, der eben diese Vorgehensweise beschreibt.

Der Unterschied zwischen Routine und Projekt ist wichtig

Gerade, wenn man tagein tagaus im Unternehmen arbeitet, fällt es schwer, das Denken in Abteilungen auszublenden. In der täglichen Routine sind Verantwortlichkeiten klar. Jeder weiß, wo er anpacken muss, und wo ein anderer am Zug ist. Das ist wichtig, denn würden wir bei dieser Routine immer neu darüber nachdenken müssen, was wer bis wann wie machen muss, wir wären die Ineffizienz in Person.

Nun kommt eine neue Aufgabe daher, etwa die Einführung eines neuen Produkts in die Serie. Unter der Annahme, dass dies eine komplett neue Produktart betrifft, die so noch nie in Einsatz kam, kann man getrost von einem Projekt sprechen. Automatisch greifen die Beteiligten in einem solchen Vorhaben darauf zurück, was in der Routine üblich ist: wer die Montage im Routinebetrieb verantwortet, ist automatisch „zuständig“ für die Montage im Projekt. Dieser Automatismus kann zu einem gefährlichen Bumerang werden, wenn nun das Vorgehen für dieses einmalige Vorhaben nicht abgestimmt wird.

Während im Routinebetrieb feste Abläufe die Zusammenarbeit regeln, gibt es jetzt auf einmal keine solchen festen Spielregeln mehr. Die Lücke füllen die Beteiligten automatisch, denn jeder ist sich seiner vermeintlichen Verantwortung bewusst. Doch füllt die Lücke jeder aus seiner eigenen, persönlichen Sicht. Damit entstehen unter anderem nicht kommunizierte Erwartungen an die jeweils anderen Beteiligten in anderen Abteilungen. Die sind in den seltensten Fällen deckungsgleich, was zwangsläufig zu Unstimmigkeiten und Konflikten führt. Ganz abgesehen davon, dass die Handlungen der unterschiedlichsten Beteiligten nicht Hand in Hand laufen und so unnötige Reibungsverluste entstehen.

Die Logik der Projektplanung: erst die Projektstruktur, dann die Verantwortlichkeiten

Dieses Manko in der Projektarbeit kann man leicht umgehen. Wer zuerst eine Projektstruktur entwickelt und auf dieses Basis Verantwortung definiert, reduziert die Anzahl der Missverständnisse deutlich. Denn diese Struktur beschreibt die Tätigkeiten, die durchgeführt werden müssen, um das Projekt erfolgreich zu bewältigen. So werden auch die „Grenzgänger“ sichtbar, die Aufgaben, die man entweder der einen oder der anderen Abteilung zuordnen könnte. Gerade die sind es, die beim Denken in Abteilungen ohne abgestimmt zu sein bearbeitet werden oder eben liegen bleiben.

Die Zuordnung der Verantwortlichkeiten wird so eindeutig und die Anzahl der Reibungspunkte sinkt. Wobei man nun ganz bewusst Verantwortung auch anders regeln kann, als im Routinebetrieb. Mal angenommen, die Kapazität in der Montage ist zu knapp für die zusätzliche Arbeit im Projekt, kann man leicht jemand aus einer anderen Abteilung rekrutieren, der diesen Teil ausschließlich für das Projekt übernimmt. Etwa ein ehemaliger Mitarbeiter aus diesem Bereich, der bereits in Ruhestand ist.

Fatal ist die Annahme, dass nur aufgrund der Tatsache, dass ein Projekt eine bestimmte Abteilung betrifft, diese automatisch die richtigen Schritte in die Tat umsetzen wird, die zum Projekterfolg nötig sind. Ohne die Denk- und Abstimmungsschleife zu Beginn, enden solche Vorhaben regelmäßig mit entweder sehr viel Anstrengung und/oder wenig Erfolg. Wobei ich dies hier unter einer wichtigen Annahme schreibe: wo kein Projektauftrag vergeben und kein Projektleiter benannt ist, kann man auch davon ausgehen, dass sich niemand darum kümmern wird.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

 

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5 Gedanken zu “Wer von Abteilungen redet, denkt nicht in Projekt.

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