Mächtiges Werkzeug: die Strategielandkarte

Mit ihr bringt man die Strategie eines ganzen Unternehmens auf ein Blatt im DIN-A4-Format. Man erkennt schnell Zusammenhänge und logische Brüche. Sie eignet sich als Kommunikationsmittel ebenso wie als Moderationsinstrument während der Entwicklung. Die Größe des Unternehmens spielt dabei im Ergebnis nur eine untergeordnete Rolle. Die Rede ist von der Strategielandkarte oder „Strategy Map“, wie deren Entwickler Robert S. Kaplan und David P. Norton sie getauft hatten. Ein wirklich mächtiges Werkzeug, dessen Einfachheit allerdings oft übersehen und mit viel Ballast überladen wird.

Wozu man eine Strategie braucht

Der Kern einer Strategie besteht darin, Geschäftstätigkeiten anders als die Konkurrenz auszuführen. (Michael Porter)

Eine Strategie beschreibt, wie man seine Geschäftstätigkeit ausführen will und wie die einzelnen Bestandteile eines Unternehmens dabei zusammenwirken. Gemeint sind nicht klare Arbeitsanweisungen, vielmehr Richt- und Leitlinien, die dann wiederum Grundlage für konkrete Maßnahmen sind. Wendet man die strategischen Vorgaben im Alltag konsequent an, dann wird dadurch die Mission der Unternehmung erfüllt und die Firma kommt dem gewünschten Zukunftsbild näher. Auf die eigene Art und Weise. Die wiederum muss zwingend anders sein als die der Wettbewerber, denn nur dann geht man nicht im Einerlei des Marktes unter und verschwindet von der Bildfläche. Also ist Strategie wesentliche Grundlage für Alleinstellung.

In unserem Geschäft stellt sich immer wieder die Frage, wie man die Vielzahl der Projekte in den Griff bekommen soll. Meist erleben wir in Unternehmen, dass weit mehr Projekte in Arbeit sind als Kapazität dafür vorhanden ist. Das führt im Extremfall zu einem sich selbst blockierenden System. „Wir brauchen Prioritäten!“ wird dann schnell gefordert. Woran allerdings festmachen? Unternehmen mit einer klaren Strategie tun sich bei der Auswahl der richtigen Projekte weitaus leichter. Gerade die Entscheidung, welche Vorhaben erst gar nicht angegangen werden, ist wesentlich. Die Strategie bildet hierfür die Entscheidungsgrundlage. So kann etwa der „Strategiebeitrag pro Aufwand“ ein Indikator werden, um Projekte untereinander zu bewerten. Oder noch besser: der Strategiebeitrag pro Engpassstunde, wenn man sich für Critial-Chain-Projektmanagement interessiert.

Derartige Indikatoren wiederum helfen, die Pipeline geschickt zu füllen und nur die wertvollsten Projekte überhaupt über die Startlinie zu schieben. Eine wesentliche Voraussetzung Projekte pünktlich abschließen zu können. Gleichzeitig entscheidet die Strategie über die Wertigkeit bereits laufender Projekte: bei jeder Weiterentwicklung der Strategie und damit deren Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen, muss zwingend eine Anpassung und gegebenenfalls Neuausrichtung des Projekt-Portfolios stattfinden.

Strategieentwicklung

Sowohl eine Strategie an sich wie auch die Strategieentwicklung sind komplex. Auf Basis aktueller Rahmenbedigungen, etwa der technologischen oder wirtschaftlichen Entwicklungen auf Kundenseite, gilt es Handlungsmuster zu entwickeln, die schlüssig aufeinander aufbauen. Diese wiederum sollten mindestens dazu führen, dass das Unternehmen eine so einzigartige Position aus Sicht bestimmter potenzieller Kunden hat, dass diese bei ihm kaufen. Aus meiner ganz persönlichen Sicht ist dabei weniger die Einzigartigkeit einzelner Strategiebestandteile wesentlich, vielmehr entscheidet die geschickte Kombination oft einfacher Optionen über den Erfolg bei der Umsetzung. „Klarheit“ ist für mich ein Schlüsselbegriff in der Strategieentwicklung sowie bei der Beschreibung der Strategie.

Genau diese Klarheit liefert die Strategielandkarte ab dem ersten Moment des Entwicklungsprozesses. Neben einer Bestandsaufnahmen von Entwicklungen und Gegebenheiten am Markt gehört dazu auch eine interne Bestandsaufnahme. Die vier Kategorien der Strategielandkarte bieten sich als erste Suchkorridore an:

• Wie steht es um Mitarbeiter und Wissen?
• Wie um interne Prozesse und Systeme?
• Wie um Produkte, Marktposition und Kunden?
• Und wie um die finanzielle Entwicklung?

Jeden diesen vier Bereiche kann man intern betrachten oder den Fokus auf externe Entwicklungen legen. So bekommt man zügig und strukturiert einen Überblick. Den ergänze ich gerne um die Kategorie „Werte“ am Fuße der Landkarte sowie die Rubrik „Grundpfeiler“, in der ich auf die Dinge der Strategie fokussiere, die im Wesentlichen zu einer Alleinstellung am Markt führen. Außerdem ist es an dieser Stelle nochmals wichtig, sich Mission und Zukunftsbild bewusst zu machen (vgl. Vorlage einer Strategielandkarte am Ende des Artikels)

Danach sind analytische Kompetenz und Strategen gefragt: wie will und muss sich das Unternehmen in den genannten Segmenten aufstellen, um dem formulierten Anspruch gerecht zu werden und gut im Geschäft zu sein? Schritt für Schritt werden die Bereiche der Landkarte mit Aussagen zur Geschäftstätigkeit gefüllt, etwa bei den Prozessen mit „Konzentration auf hohe Termintreue“, um ein Beispiel zu nennen, oder in der Marktperspektive „Standardmaschinen als Eintrittsprodukt bei neuen Kunden“. Aus der Gesamtheit, die unbedingt schlüssig sein muss, ergibt sich ein Bild der gesamten Geschäftstätigkeit, das man von unten nach oben lesen kann.

In die Umsetzung bringen

Ist die Strategielandkarte erstellt, ist die Umsetzung nicht mehr kompliziert. Im nächsten Schritt gilt es festzulegen, wie der Erfolg der strategischen Aussagen gemessen werden kann. So entstehen zu jeder Aussage in jeder Rubrik der Landkarte Messgrößen, die den Fortschritt bei der Umsetzung nachvollziehbar und damit steuerbar machen. Als „Balanced Scorecard“ hat dieses Instrument derselben Entwickler bereits vielfältig Eingang in Unternehmen gefunden, allerdings – so meine Wahrnehmung – oft auf unnötig komplizierte und abstrakte Art und Weise.

Bleibt die Frage, wie die Strategie nun Alltag werden soll. Dafür gilt es Maßnahmen zu definieren: das können sowohl Projekte sein wie auch kleinere Umstellungen im operativen Geschäft. Spätestens jetzt schließt sich der Kreis zum oben Beschriebenen: die Strategie wird Grundlage zur Auswahl der richtigen Vorhaben und Projekte, die dann dazu führen sollten, dass das Unternehmen den Zielwerten näher kommt, sprich erfolgreicher wird.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

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Weitere Quellen:

• Buchtipp (1): „Strategy Maps: Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg„, Robert S. Kaplan und David P. Norton
• Buchtipp (2): „Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard„, Robert S. Kaplan und David P. Norton
• Die Vorlage für eine Strategielandkarte stellen wir im Projektkaufhaus bereit.

Foto: T. Al Nakib, stock.xchng