Sofortmaßnahmen: Schnell muss es gehen

Schneller fertig: was möglich ist

Schneller fertig: was möglich ist

Dieser Artikel erschien ursprünglich im Antikrisenblog.

Sofortmaßnahmen als Reaktion auf eine Krise haben definitiv Projektcharakter: es gilt eine einmalige Leistung in begrenzter Zeit zu erbringen. Dabei kommt es auf Geschwindigkeit an. In guten Zeiten ist Geschwindigkeit eine Frage der Produktivität, kann der Schnellere doch mehr Projekte in derselben Zeit abschließen und so mehr Einnahmen erzielen. In schlechten Zeiten kann Geschwindigkeit über Fortbestand oder Niedergang eines Unternehmens entscheiden. Dabei ist das Ergebnis wichtig, der Abschluss, nicht der Anfang und das laufende Vorhaben. Doch wie bekommt man Geschwindigkeit in Sofortmaßnahmen?

Drei typische Irrtümer findet man immer wieder, wenn es gilt Projekte zu beschleunigen:

  1. Multitasking hilft Projekte schneller abzuschließen – das Gegenteil ist der Fall
  2. Wer früh anfängt ist auch früher fertig – auch das stimmt so nicht; besser: wer gut vorbereitet startet, ist früher fertig, da Wartezeiten durch Klärungsbedarf nach Projektstart entfallen
  3. Zentrale Steuerung und Kontrolle bringen Geschwindigkeit – auf diesem Weg wird die „Zentrale“ eher zum Flaschenhals

Doch konkret: mal angenommen Sie sind der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens und wollen sicherstellen, dass Ihre Sofortmaßnahmen so schnell wie möglich zu einem guten Ergebnis kommen. Wie sollten Sie vorgehen? Mein Vorschlag:

  1. Den Auftrag für einen Anti-Krisen-Team klar und präzise formulieren; die Fakten und Rahmenbedingungen dazu ggf. gut recherchieren, so dass das Team gut vorbereitet starten kann
  2. Die drei oder vier besten Projektarbeiter für diese Aufgabe  zu einer gemeinsamen Besprechung einladen (bitte nicht nur die besten Fachexperten, auch oder sogar vor allem Leute mit Organisationstalent sind gefragt!)
  3. In dieser Besprechung:
    1. Ausgangslage erfassen:
      es geht darum ein gemeinsames Verständnis für die Ausgangslage des Anti-Krisen-Teams zu entwickeln; wer die Arbeit mit unterschiedlichen Vorstellungen startet programmiert Reibungsverluste
    2. Stolpersteine finden:
      Was könnte das Projektteam aufhalten und wie wird die Truppe damit umgehen? Diese einfache Form des Risikomanagement verbessert a. das gemeinsame Verständnis, sorgt b. für Teamentwicklung was wiederum Reibung reduziert und c. hilft im Fall des Falles schnell zu reagieren anstatt lange zu diskutieren
    3. Ziele klar definieren:
      „Die Ziele, die sind doch klar!“ höre ich oft, wenn ich diese aufschreiben will. „Dann dauert es ja nur fünf Minuten diese schriftlich festzuhalten.“ antworte ich dann. Und siehe da: so eindeutig waren die Ziele gar nicht. Wer jedoch mit unterschiedlichen Zielvorstellungen arbeitet, arbeitet in unterschiedliche Richtungen. Deshalb unbedingt Zeit für die präzise Formulierung des Soll-Zustandes verwenden.
    4. Projektstruktur entwickeln:
      „Was ist zu tun?“ ist die Ausgangsfrage für diesen Schritt. Es gilt eine strukturierte Übersicht aller Arbeitspakete bzw. Tätigkeiten zu erstellen. Je bessere diese in Teilprojekte aufgegliedert sind, die möglichst unabhängig voneinander bearbeitet werden können, desto leichter lässt sich Verantwortung verteilen. (Mehr dazu im PM-Blog …)
    5. Verantwortung verteilen:
      Jedes Teammitglied wird für ein Teilprojekt verantwortlich gemacht. Damit ist der für die erfolgreiche Umsetzung verantwortlich, soll aber auf keinen Fall alle Arbeit selber machen. Im Gegenteil.
    6. Zwischenergebnisse abstimmen:
      Auf einen detaillierten Zeitplan würde ich in solch einem Fall verzichten und lieber das Vorgehen mit Phasen und damit verbundenen Zwischenzielen definieren. Die Arbeit kann auch ohne Zeitpläne synchronisiert werden wenn man dafür ein wenig mehr Aufwand in Kauf nimmt. Den Zeitplan sollen die Mitstreiter für sich im Anschluss an die Sitzung erstellen, vor allem um Engpässe vorab zu erkennen und damit rechtzeitig beseitigen zu können.
    7. Projektsteuerung vereinbaren:
      Zur Projektsteuerung schlage ich ein wöchentliches „Jour Fixe“ vor: das Projektteam trifft sich regelmäßig am selben Wochentag zur selben Uhrzeit. Dabei geht es vor allem darum den Projektstatus zu besprechen und die Arbeit zu synchronisieren, spricht die jeweils nächsten Schritte abzustimmen. Inhaltliche Diskussionen (z.B. wie nun die Vertragsdetails mit einem Partner auszusehen haben) sind an dieser Stelle fehl am Platz. Wobei nichts dagegen spricht, diese Diskussion mit eventuell anderem Teilnehmerkreis gleich im Anschluss zu führen, wo doch alle Personen schon mal da sind.

Auf diese Art und Weise stellen Sie als Geschäftsführer sicher, dass sie nicht zum Flaschenhals werden.  Es gilt die Mannschaft möglichst gut ins Spiel zu bringen, denn mehr Menschen können auch mehr bewegen. Als Geschäftsführer nehmen sie dann nur noch an jedem x. Jour Fixe teil, um informiert zu bleiben und steuernd einzugreifen. Das Projektteam sollte so gut vorbereitet sein, dass es seine Arbeit selbstständig erledigen kann. Sie sollten jedoch dafür sorgen, dass Sie für die Mitglieder des Projektteams ansprechbar sind.

Multitasking: vielgelobt, verlängert jedoch die Projektlaufzeit

Multitasking: vielgelobt, verlängert jedoch die Projektlaufzeit

Um schädliches Multitasking zu vermeiden, sollten Sie zusätzlich dieses Projektteam von allen anderen Projekten befreien. Denn Multitasking führt dazu, dass alle Projekte später abgeschlossen werden (siehe dazu auch „Die kritische Kette“ von Eliyahu Goldratt). Sequenzielles Bearbeiten erfordert mehr Mut in der Entscheidung über Prioritäten, sorgt jedoch dafür, dass das wichtigste Vorhaben entsprechend früh abgeschlossen werden kann.

Viel Erfolg!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.


Der Inhalt dieses Artikels ist in Teilen meiner Vorlesung „Projektmanagement als strategischer Wettbewerbsvorteil“ sowie dem Seminar „Hochgeschwindigkeitsprojekte“ entnommen.

2 Gedanken zu “Sofortmaßnahmen: Schnell muss es gehen

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